吉宁博士观点
中小企业管理喜欢用习惯的方式，对一些科学的管理方式总是有些抵触，并不是他们不懂，而是在新的企业管理思想方面不愿意去深入，怕一旦打破常规，会给自己带来不必要到麻烦，特别是中层管理！请问在这个状况下怎么开展工作？
一、这是一个中小企业经常遇到并且需要解决的问题。很多中小企业管理中都很回避科学的管理方式，尽管知道它的好处，却又对这些科学管理的工具的用途缺乏真正的了解，也不能有效地加以利用，从而索性不用。这是一种正常人的反应。然而，我建议这些经理：如果企业不能在科学管理方面下功夫，就会很快遇到问题。
发展管理的唯一方法在于建立一套十分有效和科学的体系和流程，让人们能够明确的根据这个体系和流程的要求活动。通常当企业发展到一定的阶段，企业所有者或是CEO个人的控制能力就到了一定的极限。要使中小企业管理有效地进行下去，就必须建立一套非常有效和科学的体系和流程，让公司里的人能够清楚地遵循这个系统和流程。当中小企业管理的跨度增大，内容增加了，科学的管理工具就尤为重要。依靠科学的管理工具才能真正科学评价每个行动并让每个人做得更好。
如何解决这个问题呢？我想首先要做的是改变人们的根本观念。他们需要理解依靠科学管理的必然性。最好是通过教育和培训。然而这也有赖于公司的高层领导的态度。如果高层了解科学管理的重要性，他就会帮助中层管理人员了解这一点，
二、习惯性管理也好，科学管理也好，关键是否有效，是不是可以从这几个方面去考虑：
1、能不能把”科学”的东西俗一点，把那些好听、难理解的花名去掉不好吗？我们不是显学问，而是要执行要有效、要用啊！别提什么科学的管理，把实际有效的东西提出来，一个一个的执行下去，温水煮青蛙。
2、要了解企业的人脉，也就是文化，抛开了这个谈什么都是不现实的，别把那些进行习惯性管理的人当成敌人，他们有一个共性的值得公司信任的前提，他们是为公司好，而且公司坚定不移的信任他们，作为一个新理念的提出者可能会遭遇质疑。
三、通常是’怎么办’问题，往往想寻求解决方案。中小企业管理中抵制科学管理的案例也不例外。分析管理事件时，少不了对’目标、问题、措施’等概念的运用。
只有在目标明确，至少是目的明确的前提下，才能谈问题。本案例虽然没有提及管理目标，但明确了问题—‘怕一旦打破常规，会给自己带来不必要到麻烦，特别是中层管理！’如果问题真是如此的话，那么思路也不会复杂—让中层经理人相信打破常规、实施科学管理后不会遇到不必要的麻烦；反之，麻烦倒会很大。
如果问题不是如此，那就需要另做方案了。
四、首先自己要在观念上正确认识中小企业不愿意进行科学管理是非常正常的普遍现象。原因有利益、习惯、在位优势等。
其次，建议充分运用组织行为学的相关理论：
1、找问题。了解中小企业管理到底那些地方的管理措施需要改进，改进的必要性和远景。
2、针对提出改进措施，包括改进后，现有人员的去留问题，特别是核心领导岗位的人。
3、让老板明白以上两个问题，取得他的支持与理解。
4、让老板召开相关会议，让核心层认识到这个必要性，同时要消除他们的疑虑。
5、加强培训和教育，让广大员工了解，除了我们现在的工作方式，还有更好的方式，最好将你准备改进的方式溶入其他方式一起讲。
6、在核心层理解并支持、员工了解的基础上，由老板来推动这个改革，你作为助手和参谋(不要急功近利，你的贡献将因为改革成功而自然而然)。
7、加强监督，提升执行力，由审监部门监督实施，严格按制度办事，宣布2周过度期。
8、制定改革的阶段性目标，分步骤，鼓励所有人员一起迈进，对取得的进步进行总结和适度的表扬激励。
9、注意：设计的流程和制度应一个环节一个环节，依次进行，全面铺开的大战役，难于成功。
10、成功的功劳与大家分享，让每一个觉得参与这样一个进程是非常有意义的，自己在其中做出了贡献。
五、罗马不是一夜建起来的。要改变一个人的、一个群体的、一个社会的思维方式更不是朝夕的事。
也许只有像普及法律那样，在管理界普及先进的管理理念，只有在一个群体中绝大数人都理解并去执行才能取得最终效果。
现在国内成功的企业都是走在其他人前面的人。抛开企业竞争不谈，我们先走一步的企业也义务去普及先进管理经验，这样即树立的榜样，又带领中国企业真正的发展壮大起来。
六、企业由自发的管理向科学的管理转变是一个非常痛苦和麻烦的过程，我的感受是最大的阻力一般来自中高层.这个时候靠企业内部去完成这样一个改革是很困难的，但同样的理念，如果有外来的人(比如咨询公司，特别是告诉员工这是花了大价钱的)来灌输，可能会容易得多.
七、1、磨刀不误砍柴工，进入一家小企业，一定要先了解情况，适应企业的现状，收集问题；
2、你不可能改变任何人，除非他自己愿意改变。所以一切变革必须是在理解的基础上进行的；
3、改变不意味着面面俱到，而是抓主要矛盾，找出什么是主要矛盾。小企业制度越少越好，但前提是有效；
4、对于主要矛盾怎么办？关键是涉及流程的人，要对人进行沟通与判断，采取不同的方法引导其改进，方法还是多问怎么办，让他来回答，你来引导；
5、合理通过老板推进变革，也是提出某个问题怎么办？前提也是对企业现状有充分的了解；
6、市场目标倒推，各部门怎么办？让各部门自己回答；
7、用人看优点，不要看缺点。
八、我曾在一个50人左右的小软件公司任职。这个公司对于产品和人员管理开始并不规范。但是这个公司的CEO是个铁腕人物，她努力联系合作的大公司，请大公司的中层管理人员为本公司中层人员定期进行培训。这样做既从一定程度上节约了培训成本，又对合作公司展示了自己谦虚学习，不断进步的精神。我想小公司的成长不可能一蹴而就，但是如果管理人员一味的回避问题，不制定严格的过程管理努力改进，就很难得到提升。我认为这个过程应该是一定的强制性与人为的鼓励措施结合在一起的。
九、中小企业管理喜欢用习惯的方式来进行，这种管理模式在中小企业的发展初期也确实起到了很大的作用，企业用习惯性的管理模式来进行管理已经得心应手，而且管理的成本相对较低。如果这种管理方式在现阶段企业的管理中还能有效发挥作用，并不影响企业目前的发展，那么要求企业的高层改变已经习惯的管理方式转而采用他们并不熟悉的科学的管理方式，不但很难而且转换成本恐怕也很高。
在两种情况下可以使企业高层主动采用科学的管理模式。一是随着企业的发展，规模的扩大，中小企业管理跨度的增大，原有的习惯性的管理方式已经不适应企业发展对管理的要求，原有的管理方式已经影响到企业的进一步发展，不变革企业管理模式，企业将难以为继；变革管理模式较易在企业高层形成共识，从而促使企业转换管理模式，采用比较科学的管理方式，建立起一套适应企业规模的有效和科学的中小企业管理体系和流程。然而，这种中小企业管理模式的转换是跳跃式的，风险和成本相对较高。
第二种情况是，企业的高层已经意识到科学管理对企业发展的重要性，建立起一整套完整有效和科学合理的管理体系和流程对企业未来发展势在必行。但是，原有的管理方式在企业长期发展中所形成的思维定式也不可忽视，这种思维定式在某些方面可能还在发挥着作用甚至是关键作用，因而企业变革管理模式要从管理的薄弱环节入手，采取渐进的方式逐步推行，最终形成一套既科学又适合企业特点的管理体系和流程。只有这样，才能做到既不影响企业当前的发展，又适应了企业未来发展对管理的要求，尤为重要的是不至于在中层管理人员和员工中造成动荡，转换的成本相对较低。
十、中小企业管理喜欢用习惯方式进行吗？不，有些企业是喜欢，但更有企业是无奈之举。专家的解答是在一种理想的环境的状态之下的解答。即从业人员的整体素质比较高，比较容易接受愿景教育。然而，实际中特别是民营企业家色彩浓厚的国有独资或几个国有独资企业构成的股份公司中，其从业人员由多种身份构成。有全民所有制、全民合同工制、合同工制、临时聘用制。企业虽然改制，但员工心理上仍然存在着的阶层和优劣之分，员工素质参差不齐。这种国有资本占主导地位的企业，在国有资本逐步退出的趋势下，已在上级主管眼中的分量变得可有可无，对中小企业管理者的约束也变得十分简单，只要企业稳定，不破坏和谐社会即可。而此时的经理人，即使明白科学的程序化管理在实践中的作用，可也不得考虑人的因素，特别是中层管理人员的接受能力。他们所能做的就是”凉水煮青蛙”(温水都谈不上)。
再有，中小企业管理者的短期效应和综合素质不高，及多个企业构成的股份公司，管理层中在各小集团利益的驱使下，各有侧重，难形成合力，也只有维持习惯管理模式。其实，也是无奈之举。
