吉宁博士观点
战略究竟是什么？策略可以帮助企业实现阶段性进步，解决阶段性问题；科学的企业发展战略规划和实施才能使企业走向可持续发展之路。这些年同企业打交道，服务企业项目过程中经常遇到在展开企业发展战略规划时，发现众多企业的高管将战略管理混淆于经营管理。这样我们也要在定义中根据企业事例来加以说明界定。企业可持续发展就不能任由战略自发产生，也不能仅靠总经理一人的力量，必须建立起有效的战略管理系统。在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，站在客观角度对全局进行科学的分析推演是制定战略的基础，而对事物发展作出的科学预见，是战略的灵魂。直觉、远见可以给理性分析插上腾飞的翅膀。
企业文化是企业的“人格”魅力，良好的“企业人格”是企业发展战略规划中必须拥有的素质。与战略相适应的核心价值观、与战略配套的企业制度、准则，都在直接地影响着战略的管理和实施。良好的企业文化，将对战略管理起到事半功倍的协同和保证效果。我们要充分考虑企业的适用性、可行性、可接受性作为战略选择的评价标准。
我们讲企业家个人的成功不等于企业成功！
企业家的转型——以价值观为基础的领导，应立足于经营资源；经营人才、经营客户、经营资本。产品成功也不等于企业成功。必须有正确的产业决策与企业定位是关键，持续的产品与服务，形成核心技术竞争力。而企业可持续发展的理念依据：使命、愿景与核心价值观，是企业成功的保障。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。随着中国经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业集体面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力成倍增加，企业必须不失时机地重新进行企业发展战略规划。
我们常常问战略制定的基础在那里？
企业发展战略规划是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而不是走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业发展战略规划获得成功，便盲目跟风。在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”。或者，无论企业内外发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略，固步自封。在当今残酷的竞争环境下，无异于盲人骑瞎马。
奥古特咨询专家认为：企业战略是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。成功的战略具有不可复制性，可以供我们学习、研究、提升，而不是盲目模仿。
我们说计划不能够代替战略！
战略与作业计划有着本质的区别，用制定作业计划的方法指导战略制定行为，是“盲人摸象”的做法。只会把企业引入危险的境地。
战略计划替代战略规划存在3个谬误：，即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件，如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行，固定不变的计划就很难适应未来的情况。计划工作方法的战略制定过程将战略制定与战略实施截然分开，认为先有思考后有行动，这是不符合现实情况的。
我们说个人意志不能够代替战略！
企业要建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统。
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，这是一种刀耕火种式的原始状态。而由于身份、地位等的原因，又难免让睿智的领导难识庐山真面目。同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。民营企业在自身迅速膨胀的时候，往往沉迷于自身的成绩，仍然依赖于经营者的个人意志和能力，而不是科学的战略体系，这也是当今绝大多数民营企业，无法走出“其兴也勃，其亡也忽”怪圈的症结所在。
我们说不能够只求大而全不求取专业化分工！
国内企业往往有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。由于缺乏协调，难以形成”有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。奥古特咨询专家认为：就企业发展战略规划而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。专业化细分后的外包服务模式利于企业核心竞争力的打造”。
我们说不能够走形式，治标而不治本！
组织结构与经营战略的矛盾。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变
这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：
过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些”井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
我们说不能够轻易改变战略发展方向！
短期利益与长期利益的矛盾随时存在，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。
我们认为：企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。
我们说战略不能够丧失全局观！
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误。
一方面，企业在进行企业发展战略规划评价时，倾向于片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。由于绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向。
另一方面，企业在进行企业发展战略规划评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。
