吉宁博士观点
企业发展战略规划，现在越来越受到人们的重视。我国正由计划经济到市场经济过渡，随着时代的飞速变化，出现了从农业经济到工业经济到信息经济典型合成的趋势，特别是在这个经济全球化的大时代背景下，企业的组织将面临着越来越多的变化。
关于企业发展战略规划的重要性、意义已经社会所认同且感到非常重要。但是，有些企业在做企业发展战略规划时，一般往往只会想到做加法，他们面临很多很好的东西，尤其是在现在这样一个环境下，会面临很多”诱惑”，也就是发展机遇，这种诱惑大都是正面的，使他们总觉得这件事如果去做是不错的，有着很好的发展空间。这样，在整个思路上就表现为一个加法的思路–只要有一个条件，就能做。比如在饮食方面，吃的都是好东西，但一下子把这么多好东西吃下去，对身体这个系统不一定是好事，只为身体系统可能会因此出现因臃肿而处于一个非常缺乏战斗力的状态，甚至可能出现负营养状态–吃得很胖，思维可能因此受到阻碍。这就是说，这些正面的诱惑感觉也不错，但是它对于整个组织可能会造成一种不好的结果。做企业发展战略规划也是这样。做企业发展战略规划的关键问题是要做好”加减乘除”，而现在比较主流的做法就是做加法，总是舍不得放，认为企业已经有一些积累，已经有传统优势，而且也不见得一点发展希望也没有，当然还是要继续做，然后，又出现新的更有诱惑力的东西，也还要去做……包括在不同的行业中或者同一个行业中不同模块的介人也是这种情况，比如说我做的就是同一个行业，没有跨行业去做，但是，做这些模块是否合适却不一定。
再如凯斯鲍尔客车，目前是我国乃至全世界最好的客车。起初是安徽省企业在准备引进凯斯鲍尔高档客车时，首先找的是江淮汽车制造厂，出乎意料的是，江淮汽车的高层经过讨论后，觉得自己不适合做这个项目，但底下的人都认为可以做。于是，企业转而找淝河汽车制造厂(也就是安凯的前身)，与淝河的情况正好相反，公司底下的人都认为不能做，但董事长认为可以做，而且强力拍板上这个项目。从今天的情况来看，其实很难说谁胜谁负，安凯的经营也不一定好于江淮，江淮的品牌也不一定好于安凯，企业各有各的道理，而且都是同行业，但是他们有不同的选择，两家企业的老总都各有一套分析，也各有其道理。于是，江淮就做了客车专用底盘，而安凯就选择了那样的一个客车系列，这两个企业的发展道路从初期成长就完全不一样。所以说，战略部署就是做规划，这个规划要做什么？这就是取舍。是加速和减速的问题。
企业对于原来已有的东西是留下还是丢弃，就是企业做”取舍”。但是，在有的情况下，企业做的不仅仅是取舍，而存在一个加速和减速的问题，要加速发展是乘，要减速发展是除，索性全部不要就是减。下面举一个全部不要的例子–诺基亚公司。诺基亚是全球最大的移动通讯公司，但在1985年前后，它只是位于芬兰东部诺基亚镇上的一家造纸公司，由于北欧环境指数的提升，影响到公司的发展。公司通过对全球产业的分析和董事会的讨论，决定不再经营造纸。然后，他们就开始选择应该做什么。最后，他们决定应该作移动通讯，因为在未来世界中，移动通讯业将有一个非常大的市场，至于公司有没有条件再说，它会去想别的办法来解决。于是，诺基亚公司把自己最强的主营业务–造纸减掉了，加了一个完全没有的业务–移动通讯。16年过去了，诺基亚公司从一家与移动通讯业完全不沾边的公司成长为这个领域世界第一大企业。这就是企业做”加减”的战略思维。
目前，有些企业在做企业发展战略规划时有一种习惯的思维定式，即是倾向于做加法，不愿去做减法，认为还能够创造一点利益，丢掉可惜。而且”乘除”也不是很分明，也就是企业在不同阶段的发展速度也不明确。其实，企业做战略规划时应该做出比较分明的时间段，同时，要按照企业的资本储备做一个”加减乘除”的计划，如果企业能做出这个计划，就会是一个很成功的规划，但是，这样的例子并不多。一个成功的企业发展战略规划其实不要多少页，如果一个战略计划制订得很复杂，它肯定不是一个具有指导性的规划，它可能是一个指令性的、操作性的计划。那么，企业凭什么去做”加减乘除”的计划呢？可以有这样四个概念，第一个叫”时”，第二个叫”势”，第三个叫”位”，第四个叫”能”。
其次是”时”。
这是说的”时”是指前沿性的产业或者产品。一个企业如果过早地投入一种新的产品或产业，可能会成为铺底企业，除非你是这个行业的国际主流企业，但是，做晚了也不行。有许多科技型的企业，将新产品过早地步人商业化，结果资本投下去之后，就变成一种”铺底型”的企业。当然这也不是绝对的，但是常规情况下大多数企业是这样的。例如合肥的”万燕”，它在VCD这个行业中可以称作是技术上一枝独秀，品牌上一枝独秀，但是，除了从它的技术运作来分析其失败的原因之外，也可以思索一下：它是不是做得略微早了一点。但是，如果做得太晚，如果是小企业，除非有核心资源、有核心专利，有别人无法突破的技术壁垒，否则，大企业会以强大的优势把小企业挤到局外去。所以说，对于”时”的把握是很关键的。从”时”的角度来把握是指进入的早晚以及对资源的配置，对在什么时段配什么资源企业要有详细的规划。
首先是”势”。
所谓”势”就是把握住一种潮流。潮流的关键并不是正在展开的潮流，而是即将到来的潮流。如果说正在展开的潮流要去做，企业本身就必须要有很强的实力，就象赌博一样，实力强的下注晚没有关系，只要赢一盘，实力小的就血本无归了。这就是大企业和小企业的不同。所以说，面对正在展开的潮流，也就是”势”，如果企业没有基本的资源储备，做起来就很容易被别人吃掉。如果这个”势”是即将到来的”势”，那就是一个企业、一个处于边缘位置或者边缘区域的企业对于即将到来的潮流的一种把握，要早人手。科技型企业实际上也就是人手早。所谓创新投资、风险投资，扶持的也就是对于下一个时段潮流的一种预测，是自身的一种能力储备。对于中小企业来说，最关键的是把握即将到来的”势”，也就是企业要做好预策和决策。预测的内容包括两部分：商业咨询和科学预测，它对企业来说是相当重要的。
第三是”位”。
”位”指的是区域的问题。假设原是一家办在硅谷的公司，现在回国创业，那么即使公司非常小，也会得到很高的认同度，因为它在”位”的方面就占有优势。当然，品牌也是一种位能，区域也是一种位能，核心资源的显示度也是一种位能。”万燕”当年就是拥有位能的–拥有世界第一台从实验室走向商业化的VCD，这个位能应该说很好，它是一种品牌位能。在进行企业战略规划时，应该注意培育位能，运用好位能。位能本身是降低经营成本的重要资源，对于位能的培养，企业要有规划。对于今天的企业来说，要分析前面的时、势、位，以培育企业的核心竞争力。
最后是”能”。
能”指的是综合能力和核心能力。一年的规划、两年的规划、三年的规划、五年的规划、十年的规划，我们在能这个方面的战略规划、战略规划应该是这样的。
一个企业，只有做出这样一个企业发展战略规划，才会心里有数，才知道轻重缓急，知道应该在什么时段去做什么。
