吉宁博士观点
企业管理模式是在一定的文化背景下形成的。由于中美文化模式的差异，在企业管理模式上就必然存在着差异。本文试从中美两国企业管理模式中的人事管理制度、管理组织方式、企业经营战略、权力结构与劳动分工等四个方面来进行比较分析。
一、人事管理制度
1、用工制度。美国的企业管理模式是一种纯粹的契约关系。双方在职务契约书上明确的规定短期内相互提供的服务，相互的权力与义务，而这种契约关系可以单方面的解除。在这种制度下，企业可根据自身经营活动的需要，在劳动市场上自由的招雇员工；若企业经营遇到困难，则往往通过解雇员工的方法来降低成本以摆脱困境。对于职工来说，完全是根据自己的需要就业，凭自己的技能和劳动换取劳动报酬。如果职工找到更适合于自己的工作时，就会“跳槽”。职工对于企业一般没有强烈的依附感，而且也不会超出企业规定的职业标准，主动地采取维护企业利益的行为。因此，美国企业员工流动率很高。
而在中国，企业管理模式主要推行人员劳动合同制。也就是说，职工与企业之间的结合由行政性结合向契约型结合转变，职工的流动率也在加大。
2、工资制度。美国企业管理模式是以职务、责任和工作能力作为评定工作的主要标准，工资与工龄的长短无关，因此，也可称之为“能力主义工资制”。实行这种工资制度，主要是因为美国企业的雇佣制是短期雇佣，职工频繁而迅速的流动，使企业除了职责和能力外别无其它工资水平标准，同时，美国崇尚个人主义，强调个人奋斗，他们把报酬看作是个人的能力和成功的标志。这也是决定美国企业“能力主义工资制”的一个重要原因。
中国以前工人是工龄随人走，可以连续计算，工资级别也随人走，不受调动影响。因此，中国的年工资制对职工队伍的稳定性并无很大影响。中国企业工资的平均主义倾向也比较严重，这是由于“铁饭碗”导致了“大锅饭”，同时也受“不患贫而患不均”传统思想的影响。近几年来，中国民营企业家的工资制度发生了很大的变化，采取了多种分配形式，例如结构工资制、浮动工资制、计件工资制、岗位技能工资制等，开始改变平均主义工资制度。而新兴的民营企业则一开始就广泛的采用能力主义工资制。
二、企业经营战略
企业战略是指通过对企业内环境的分析，确定企业的经营方向和目标，并为实现既定目标而设定的长期战略决策。
1、经营目标。美国企业的经营目标是追随短期收益的最大化。由于受个人主义观念的影响，美国企业的经理人和员工并不被认为是一个为共同目标工作和长期分享共同利益的集体。员工可能随时地变换工作与企业，因此经理人总是想尽快地获得更多的利益为工作补偿，然后到其它更有利可图的地方去。同时，美国企业决策机构在很大程度上要受股东的严格监督和控制，所以在制定计划时，首先要考虑到股东的利益，把投资利润率作为决策的最高目标。美国衡量企业经济效益的最常用的手段就是看企业股票每股收益情况，而股票收益往往取决于企业的半年或一年的短期决算情况。如果短期收益下降出现股价下跌，不仅股东和经营者的收益会减少，而且可能为其它公司的兼并创造机会。经营者为了巩固自己的地位，一方面要密切注视本公司的股票行情；另一方面要避免一切对短期收益会产生不良影响的因素。因此，美国企业经营者在制定计划时所重视的是短期利益的增长，而不是企业本身的长远发展。
中国企业在推行承包责任经营责任制以后，许多企业出现片面追求眼前利润的短期行为，而忽视了企业的长远发展。其主要原因在于对承包企业及承包者的制约机制还不完善，管理体制还没理顺。为了改变这种状况，我国开始建立现代企业制度，对民营企业家实行公司改造，组建股份有限公司和有限责任公司，一是企业建立一种自我发展、自我激励、自我控制的运行机制，追求自身的长远发展。从几年来的实践看，也取得了一些成绩，但还没有根本上改变企业的短期行为。
2、经营策略。为了适应经济目标，适应外部环境的变化，企业需要解决在什么领域发展、如何分配和利用管理资源、怎样创造和获得管理资源等问题。做出这些对决定的基本方针称为企业经营策略。
在企业经营策略上，美国企业管理模式的基本方针是在开辟新兴事业时更加重视现有企业的兼并、合并这种外延增长方式，迅速从低收益领域中撤出来，把经营资源集中分配于少数领域，以此同竞争者针锋相对。股票市场具有为企业家提供资金的职能，同时也具有使公司支配权可以买卖的职能。在美国，这种市场充分地发挥了职能作用。通过兼并现有企业来参与新事业，可以减少直接开辟新兴事业所带来的风险，并压缩了开拓新事业的时间；对于风险性的研究开发，通过兼并现有企业的办法比自己花大量时间和资金去搞更划算，而且容易将资金集中投入到更有利的事业中去。因此，美国企业采取的策略是通过机动的资源分配，一方面提升资源分配的短期效率；一方面应付环境的变化。美国企业是把更多的资金用于现有产品的改造或改进制造工艺这种资金周转比较短的活动方面。中国企业长期以来一直比较侧重于外延的扩大再生产，但他们主要是通过新增经营资源来实现的，包括国家的投资和企业自身的积累。经营体制改革以后，这种情况正在改变，企业开始重视效益，抓内部挖潜，追求内涵型增长。
三、管理决策方式
1、决策的程序。美国企业的决策程序一般是自上而下的进行的，既由最高经理人主要根据个人判断来制定决策，然后下达到下级去执行。上级拥有明确定位、做出最后决策的权力，重大决策一经制定就具有法律效力。这种决策程序能够灵敏的适应外部环境的变化，充分发挥企业家的才能。而中国企业的决策倾向于集体决策，但决策主要集中在上层少数领导，基层员工参与决策的机会很少。一旦决策制定以后，下级就必须严格执行。上下级之间的信息沟通一般以由上而下的命令式沟通为主的，双向沟通较少。
2、决策时延。不同的决策程序决定了在决策时延上的差异。美国企业的制定决策速度快，所需时间较少。因为企业决策往往是最高领导者个人做出的，无需与各方进行协商或征求意见。但是决策的实施则需要较长的时间，这是因为在上级制定决策下达时，通常需要向下级进行较多的说明和解释工作，使他们理解决策的内容和意义；此外，个人决策也往往使下级产生压抑感，难以调动他们执行决策的积极性。因此，决策具体执行起来常常会遇到挫折，相对来说，决策的时延反而会更长。中国企业的决策往往是制定慢，执行也较慢。这一方面是由于企业决策机构中各方的权力相互制约关系比较复杂，建立现代企业制度以后，企业的决策制定过程已经大大缩短；另一方面是下级对上级决策的目标与要求不够了解，以致将整个决策的执行速度减慢。
此外，美国企业的责任决策责任非常明确，谁制定决策，就由谁承担责任。因此，个人的责任感很强，但集体的责任意识比较淡薄。在中国的民营企业家中，上层集体决策，也就由上级集体承担决策责任，但是实际往往是无人负责。现在虽然明确企业经营者负主要责任，但由于受社会、经济、法律等因素的制约，即使决策失误，经营不顺等，真正由经营者承担责任的并不多。
四、权力结构和劳动分工
美国企业倾向于“集权式”的企业管理模式，他们认为，真正的职权决定上下级的地位，处于哪一层次，那就对所辖部门拥有决定方针的发言权。他们一般都根据自己的判断来进行决策。在中国的企业中，权利距离比较明显，有“集权式”管理倾向。因此，上级对下级“授权”较少。同时企业还出现“反授权”现象，下级常把属于自己职权范围的问题交上级决定，这说明了下级对权力的行使也缺乏主动性和积极性。在劳动分工方面，美国企业把职工的工作专业化，而个人又把他们的职业专业化，职工严格按岗位责任制行事，相互之间分工非常明确，每个人只干份内之事。而在中国企业的职工分工非常精确，职工从事专业化的工作，一般很少调换工种，而且往往以有“一技之长”为荣。同时职工也富有互助合作的精神。
综上分析，美国的企业管理模式强调个人价值的实现，崇尚竞争冒险的个人主义，强调规章制度和契约的约束作用，推崇“硬管理”；在组织结构上简化并强调放权。而中国的管理哲学趋向是以“人”为本，在企业管理中注重伦理道德教育和培训，在处理企业内外关系时，重情谊、讲面子等。但二者都注重对人才的管理与教育。在信息全球化的知识经济时代，我国的企业管理模式建设面临着三个方面的挑战：一是规范市场经济的挑战，二是国外大型跨国公司的挑战，三是知识经济时代的挑战。同时，我国诸多企业存在着效益不佳、国际竞争力不强、管理水平落后等问题。从美国企业管理模式的分析中我们可以吸收和借鉴其创新的意识，不断提升中国企业的创新意识，构建创新性的企业管理模式；分析著名企业的管理理念，寻找一条适合中国国情、适合本企业的管理方法，以加强中国企业自身的发展，提升国际竞争力。
