吉宁博士观点
由于在中国企业管理实施业绩管理时可能遇到种种观念、基础设施、营商环境、市场结构等方面的障碍，这将严重削弱出现具国际竞争力企业的机会。
成为顶尖公司除了需要世界级的企业管理战略外，采用以价值创造为导向的企业管理模式也至关紧要。仔细考察业绩优秀企业的成功案例，可以发现以价值为导向的企业管理模式有四个要素：非常明确且长期和短期兼具的企业经营目标；扁平式的组织结构，有明确的岗位责任和自主权；透明且参照合理的业绩反馈管理系统；明确迅速的对上对下皆备的奖惩管理。为了实现创造价值这个理念，成功的企业管理层主要运用两组杠杆来达到目的：控制协调杠杆（包括人力资源控制、财务控制和规划、经营控制和规划）和激励杠杆（包括薪酬奖励、价值观和理念教育，及为员工提供足够的发展机会）。不同的企业会有权重不同的侧重，但是控制和激励杠杆组合的选择却必须围绕着”创造价值”这一目的。
以微软为例，该公司首先有非常明确的企业经营信念──”为个人电脑设计软件，使人们在工作场合、学校和家中可以延伸自己的能力并丰富生活。”以此为目标，微软公司将产品组合分解成100多个”支部”或”小组”，董事长在必要时可直接参与小组的运作，但各小组在一般情况下保持有足够的自主权；微软高层自上而下设定积极的业绩目标，比尔o盖茨本人甚至亲自审阅所有业务单位的业绩报告，并对大多数项目进行事后评估以吸取教训；而对不能完成业绩指标的部门及个人，微软采取”三击不中，即被淘汰”的企业管理制度。在操作杠杆的选择上，微软偏重于使用经营控制和规划、薪酬奖励这两大杠杆。
相比之下，中国企业管理实施业绩管理时有什么瓶颈呢？
一、企业经营的目标和使命。
中国的企业家也许是全世界公公婆婆最多的，面对中央企业和地方企业税收及满足就业水平的殷切需求，面对社会中不同势力集团对企业提出的不同要求，许多企业管理的经营目标和使命不可能是价值最大化了。毋庸置疑，来自企业的优惠政策和资金扶助的确支撑了许多企业的迅猛发展，然而这种支持本身也可能扭曲了企业管理的行为。垄断性行业的企业可能因为企业的过度保护而迷失”经营是为了创造价值”的本质。它们更可能在企业的保护下更容易地进行”寻租”行为。大量的民营企业和三资企业，虽然经营目标比较单纯，但也不得不面对以各级企业面目出现的各种势力集团，从而有可能偏离原有的经营目标。
二、组织结构。
相对扁平的事业部式的组织结构已被证明能够保证微观单位的活力，使上下的信息流通顺畅。然而很多企业依然按行政级别划分事业单位，导致组织架构层次复杂，企业高层要么完全失控，要么不得不亲力亲为，陷入琐碎的事务之中。这个问题在民营企业中会好一些，但民营企业的规模又使其在经营上具一定的随意性，从而导致组织结构的随意。
三、业绩反馈。
我相信这是中国企业与顶尖国际企业差距最大的环节之一，在这里，最大的挑战在于选择怎样的业绩衡量基准。EVA已经被大多数顶尖企业用来作为衡量业务单位的指标。中国企业管理面临的最大问题是投资决定并不总是最为成本有效的（cost-effective）。经营主体和经营目标的不一致，企业内部”社会主义”盛行，使得以投资资本回报率作为衡量业务单位表现的指标显得困难重重。即使我们能找到适合的业绩衡量指标，基础设施的滞后（尤其是数据的缺乏）也使得正确的计算变得困难。
四、奖惩管理。
业绩反馈方面的滞后使得奖惩管理变得困难，即使企业准确地获知谁是表现不好的员工，传统文化也使得开除一个员工困难重重。尤其是我们的社会保障体系系统尚未完全建立起来，将职工从企业抛向社会自然也会引起企业的不安，来自企业的压力是有形的。
除了这四个要素上的差异外，中国企业管理手段的选择方面也没有太大的空间。在控制协调杠杆与激励杠杆之间，中国企业倾向于选择前者。即使少数选择激励杠杆的企业，也侧重从价值、企业理念方面激励员工，缺乏多样性的薪酬奖励。在给员工提供有区别的发展机会和发放股票期权或是准股票期权方面，中国企业确实没有什么选择。这受制于中国资本市场的现状。由于在中国实施业绩管理时可能遇到种种观念、基础设施、营商环境、市场结构等方面的障碍，这将严重削弱出现具国际竞争力企业的机会。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
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