吉宁博士观点
企业管理制度之于企业如同法律法规之于企业，其重要性不言而喻。而从管理咨询的角度看，如同我国的法制建设滞后于现实需求一样，国内绝大多数企业制度建设也跟不上企业的发展。大企业的制度架构十足，但缺乏操作性，某些制度空洞无物；中小企业是在发展中进行修正，缺什么补什么，缺乏有效的规划。虽然这些企业制度建设都是从实际出发，但因缺乏专业知识而使制度的制定和修改显得过于随意、频繁，制度的权威性、有效性不足，企业员工难以适应，怨声载道。
我们通过跟踪研究各类企业制度建设，将其通常存在的误区归纳如下：
1、制度体系不健全，在企业制度建设中，各项制度间的衔接有问题甚至相互对立；
2、制度文字流于空泛，指导性和操作性不强；
3、各项制度不在同一管理平台，相关人员责权不对等，有权无责、有责无权、越级管理等现象时有发生；
4、制度流程不清晰，流程间交叉部分的内容不明晰或者相互矛盾；
5、制度缺乏明确的责任人，其执行结果是法不责众；
6、制度流程没有形成闭环，缺乏有效的监督和反馈机制。
我们在为企业进行管理制度设计时，一般遵循以下设计原则：
1、在初步实态调查的基础上，通过项目组头脑风暴会议形成设计指导思想；
2、根据设计指导思想，对企业现行制度中的相关控制点展开多轮次的细化调查；
3、项目组召开头脑风暴会议形成设计框架和要素，与企业高层讨论后，双方确认；
4、根据设计框架和要素，将企业现有流程进行整合，必要时予以再造；
5、项目组与企业高层围绕新流程进行充分探讨，密切注意各流程是否在同一管理平台、流程间的冲突与互补、是否闭环回路、是否有责任人等；
6、项目组与相关流程责任人就流程中的子流程进行探讨，确定子流程的责任人并确保其形成回路；
7、制度紧紧围绕做什么（制度或流程）、为什么做（总则）、具体做法（细则）、补充说明（附则）进行描述，而在具体做法中，又围绕谁来做（流程责任人）、怎么做（标准、检查监督、奖惩）、怎么反馈（回路）进行描述；
8、特别注意事项：因企业制度建设中的子流程较多，而某一子流程有可能是几个大流程的交叉部分，因此，管理平台的一致性和责任人的一致性是制度设计成功与否的根本保证；其次，在制度中描述做什么时，一定要描述做事的标准，切忌出现“严把质量关”、“要严格管理”、“要做好××工作”等令人无所适从、难以执行、无法进行有效监督和考核的套话。
