吉宁博士观点
亚伯拉罕·林肯有句话很在理，他调侃说：“几乎所有人都能克服逆境，但是如果你想检验一个人的品德，就赋予他权力吧。”为了理解人们获得权力之后会怎样，我们必须走进领导者的内心世界。
在大多数情况下，领导者的内心世界对研究者而言还是一个谜，所以很难对他们的行为进行主题分析、确认出明显的模式。但是，因为领导力对整个社会都很重要，所以我们必须坚持不懈地想方设法弄清高级经理人的内心世界，这样做很有价值。尝试弄清哪些心理力量在起作用时，我们必须关注几个问题。例如，为什么一些人走上高位后就堕落变质？为什么看起来聪明、可爱、适应良好的经理人变成CEO后就突然出现古怪的行为？一个人成为高级经理人后，可能出现什么问题？这些问题都没有简单的答案。先看看一个例子吧，这个例子阐释了我所说的那种非理性行为。
案例研究：罗伯特·克拉克
罗伯特·克拉克1在做Solan公司的总裁以前，一直很受欢迎。他的工作能力、助人精神、敬业态度和创造力给上司留下了深刻印象。最终，他当选为前CEO的接班人，事业发展至顶峰。
克拉克上任不久，就采取措施实现了公司以前一直未能实现的很多目标，受到很多赞誉。然而，渐渐地，在最初的热情消退之后，他的很多老同事都说，他的性格好像变了。他变得不好亲近了；以前颇受好评的广纳谏言和参与管理政策取消了。他变得越来越独裁、没耐心、不顾别人的感受。与他意见相左的下属都受到排挤甚至被他解雇。敢对他说真话的人越来越少，唯唯诺诺的人越来越多。
克拉克的转变对组织的影响很快显现出来。骨干经理人不干正事，一门心思讨他欢心、钩心斗角。没人关心业务，没人关心战略。士气降至历史最低水平，财务状况不断恶化。
克拉克怎么了？原来是几股心理力量——他自己的以及追随者的——在起作用，制造出许多问题。为什么会这样呢？原因有三个：
高处不胜寒。做CEO和做一般高级经理人可不一样，没有同级，没有上级，只有下级，而下级敬畏他，因此CEO分外孤独。苦闷时没人交流，无助时没人支持，沮丧时没人安慰。正常的依赖需求得不到满足，容易变得焦虑。
盲目崇拜。追随者都有意无意地期望领导者超级能干——几乎具有天赋神力。领导者很难拒绝来自追随者的这些积极“投射”，于是认为自己真的像追随者所想的那样永远正确、强大无比。出现这种情况，现实检验功能就可能中止。
害怕失败。有些领导者对成功怀有内疚，又害怕成功不会长久，因此担心别人嫉妒，这也许会无意识地导致失败。有些领导者也许会自毁前程。他们也许变得太焦虑而不能做决策。有个词叫“乐极生悲”，套用一下——“胜极生败”，放在这里再合适不过了。
在某种程度上，每个人都有这些反应和感受。有些人一旦获得权力，行为就会变得病态，历史上这样的例子数不胜数。政治领袖，比如扫罗王、卡利古拉、希特勒；企业领导者，比如霍华德·休斯、霍林格国际的前董事长康拉德·布莱克和沃尔特·迪斯尼的前CEO迈克尔·艾斯纳。
我并不是说，所有企业领导者成为一把手后行为都会变得病态。有些人一有权力就变坏，有些人不会，两者之间的区别在于，后者能够创建坦诚沟通的企业文化，与现实保持接轨，轻而易举地应付这些心理力量。很多领导者非常擅长处理领导角色带来的压力；确实，有些以前相当不起眼的人走上领导岗位后变成了伟大的领导者。然而，有些领导者就是处理不了压力；心理退化力量太强大了。
案例研究：泰德·豪威尔
下面举例说明一下这些心理力量是如何影响领导者的。电子仪器公司Larix，CEO意外死亡，于是委托猎头公司物色一个接班人。猎头公司大力推荐泰德·豪威尔，同一行业某公司的高级经理人。Larix董事会看中了豪威尔的内行背景，选他做了CEO。
豪威尔上任后不久，Larix董事会发现他不擅长处理工作压力。入职第一周，豪威尔就做出很多轻率的决定。不过，除了这些以外，起初一切都进行得比预期要好。第一，公司的一个主要竞争对手破产，空出很大一块市场。另外，公司的一个员工提出一个很棒的营销方案，豪威尔立即采纳，结果非常成功。一些经理人感到不安，因为豪威尔的想法从来没有得到董事会的肯定，尽管如此，在以上两件事情的促进下，Larix还是扭亏为盈了。
不幸的是，胜利让豪威尔昏了头，他不顾员工、顾问和银行家的反对，推出一个非常冒进的计划。他还有其他草率的举动，比如，仅仅为了追求更舒适的环境而把公司总部搬到另外一个地方，为公司购买了一架昂贵的飞机。这两个举动对公司财务造成很大压力。对他这些举动提出异议的经理人都被他解雇了；建议他改变方针的顾问也遭受了同样的命运。最后，公司只剩下愿意为他的冒进计划叫好、接受他火爆脾气的谄媚者。
不出所料，这些不切实际的计划和挥霍浪费的举动让公司陷入财政赤字。然而，豪威尔不愿承认这是他一手造成的。在董事大会上，面对质疑，他为自己辩护，觉得自己没有做错什么，把所有责任都推到前任身上或者被他开除的那些员工身上。在他看来，好转指日可待。然而，越来越多的董事会成员无法接受豪威尔的行为。最终，董事会成员因为接受不了不断亏损的局面和豪威尔的专横、偏执行为，设法把他除名了。
和罗伯特·克拉克一样，泰德·豪威尔是一个貌似适应良好、在以前的工作中表现都很出色的人。然而，做上CEO后，豪威尔的工作压力大大增加，开始出现非理性行为。突然间变得那么受人关注，豪威尔飘飘然了，现实感明显遭到扭曲，以为自己真的像别人认为的那样无所不能。当豪威尔交不了差、遭到董事会质疑时，就变得愤怒、偏执。
领导者的疏远和攻击行为
做领导者，意味着不可避免地要忍受孤独，而且是那种身边有很多人围着但仍然会体验到的孤独，这是权威的本质。为什么呢？一个主要原因是，领导者所做的决定不可能总是让所有人满意，他们有时必须伤害追随者。因此，为了在决策制定中保持中立立场，他们觉得最好与追随者保持距离。自然，这会增加领导者的神秘性。追随者会把自己的幻想投射到领导者身上。更严重的是，有些领导者还会制造出自己不需要任何人的假象。
但是，疏远是要付出代价的。领导者也许能暂时满足追随者的依赖需求，但是他们必须忽略自身的依赖需求，而依赖需求得不到满足时，就会产生挫败感（Kernberg，1978）。有些领导者很难处理这些挫败感。人类普遍都有依赖需求，希望与人建立情感连接，希望与人形成依恋关系（Harlow和Harlow，1965；Bowlby，1969）。依赖需求得不到满足，分离焦虑也许就被唤醒，形成一股强大的退化力量。除了领导者自身的这一退化力量之外，追随者还对领导者移情，影响领导者的内心世界。很多领导者没有足够的安全感，不知道谁能帮助自己处理这些心理力量。自大妄想、被害妄想、偏执行为就会抬头。结果，领导者也许采取前面提到过的更为原始的防御机制：分裂、寻找替罪羊。此外，处于领导职位，就更可能把这些挫败在公共舞台上表演出来。
在组织里如何管控领导者
考虑到领导者对组织的巨大影响，我们需要严肃对待影响领导力的退化力量。除了让领导者定期进行心理健康检查这一不切实际的想法或者为高级职位设置明确任期以外，还能做些什么来防止权力滥用呢？
建议一，从组织结构入手，设置多个关键职位以分散权力，也就是让各项大权分别掌握在不同人的手中。要想分散权力，就必须采用扁平的、灵活的组织结构，因为这样的结构允许横向沟通，鼓励不同级别的员工互相协商、交流想法，有助于抑制过度的移情反应。
实施这样的扁平结构必然导致以下结果：组织需要进行人力资源管理创新，以容忍多元化；组织需要创建一种不唯上只求实的文化，鼓励员工发表意见、挑战领导者；组织需要创建一种变革文化，定期进行内部审计。审计也可以让外面的顾问来做，因为，一般而言，当局者迷、旁观者清。
建议二，实施高级经理人管理培训项目。高级经理人管理培训项目，包括像INSEAD与欧洲管理和技术学院（European School of Management and Technology）举办的那种群体辅导项目，现在越来越普遍（Kets de Vries、Korotov和Florent-Treacy，2007）。这样的项目让参与者有机会在一个相对没有威胁的环境中交流思想、互相提意见、讨论各种行动方针。这样做，可以增强现实检验功能。
建议三，监控组织里的权力和权限分布情况。实行这个措施，董事会要发挥关键作用。越来越多的组织要求董事会成员承担法律责任，甩手掌柜已经成为老黄历了。现在与以前任何时候相比，董事会能够更好地发挥防止权力滥用的作用。董事会在接班人的培养和发展方面有很大发言权，这对预防权力病很有好处。其他势力也能防止权力滥用，比如大型机构股东、政府、媒体、工会，甚至银行。
尽管组织可以采取以上预防措施，而且组织存在惰性，但是我们不该低估前面描述的那些退化力量的破坏力。领导者可以运用手中的权力轻而易举地挫败以上预防措施。此外，足够矛盾的是，尽管这些退化力量可能引起非理性行为甚至病态行为，一般情况下会让领导者堕落变质，但是，在特殊情况下，正是这些退化力量造就了领导的有效性。
领导者的罔顾现实、一意孤行、残忍暴行，有时也是非常有用的。在某些情况下，领导者的偏执行为，可以对下属或民众起到很好的恐吓作用，让他们不得不臣服于自己。
但是，这样的情况非常少见，而且，也许会出现不良后果（至少长远来看）。因此，一般而言，有必要采取足够的措施防止权力滥用。这里，领导者和追随者都要承担任务，双方都有责任监控自己的行为，努力克服阻抗、识别出自己独特的行为风格。不能这样做的人，极有可能成为领导力的囚徒。领导者永远也不该忘记，自己的首要任务是明确现实。最后引用丘吉尔的一句话（中国也有类似的古谚）：“差劲的领导者，骑虎难下啊！”
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