吉宁博士观点
要应对市场竞争的挑战及企业文化战略竞争力时代的到来，我们就必须成为世界一流，必须具有世界一流的文化竞争力。
在经济全球化的状态下，作为一家公司（包括一个城市、一个地区）可能有四条出路：第一，成为世界一流或第一的公司，并在某一行业或产品保持领袖地位；第二，成为世界一流或第一公司的子公司或服务公司（进入其采购、生产、销售或服务序列）；第三，在无法全球化的行业里生存和发展（如医疗、饮食、教育等行业）；第四，在全球化公司未到的地区生存和发展。前两条出路，我们必须成为世界一流或第一才有的；后两条出路，是必须成为国内或地区一流或第一才有的；而成为一流或第一是它们共有的，全球一流或第一是它们最终的出路。
然而，是什么使它们成为世界一流，并使它们具有极端的竞争力呢？是文化，即一个民族、国家或公司的普遍自觉的观念和方式系统。我们如何成为世界一流？也是需要文化，即通过加强文化建设，并把文化提升到企业文化战略的高度，使我们具有文化竞争力，这是企业文化战略竞争力提出的新要求。
加强文化建设，建设和形成企业文化战略竞争力，已经到了操作与实施阶段；规划和导入企业文化战略，已经到了战术与战役阶段。企业文化战略竞争已经展开。以公司为例，世界上著名的大公司，在市场状况与竞争对手的情况发生变化，在进行跨文化发展、兼并和营销的时候，都会调整它们的企业文化战略。硅谷在发展过程中所受到的挫折，使它们重新审视硅谷的文化，硅谷的一些业界领袖正在思考它们向西雅图的微软业学点什么；可口可乐公司对自己的文化个性也已经作出调整，以期获得更大的市场份额。安联、思科、戴姆勒－克莱斯勒、惠普等一些世界顶级公司，目前的战略举措，都希望使公司的文化更加精准、清晰、系统，以提升公司的战略竞争力，支持公司事业的持续发展。
因为这种文化是一种终极竞争力，它不但可以决定一个族群的命运，更是一个公司的第一竞争力。在这里，我们就分析以下文化是一种能力，是第一竞争力的原理，并以几个公司为例，看看文化个性是如何支持这些公司成为世界一流的。
一、抓住变革企业文化的时机
企业文化变革的时机是一个非常重要的问题，适时而动，事半功倍；逆时而行，事倍功半。在下列时期，企业应当对企业文化变革给以高度重视，至少要对文化进行全面的评估。
1、企业初建时期
严格地讲，这种时机不是企业文化的变革，而是企业文化的建设。企业初建，万事皆新。尤其是新班子、新员工来自五湖四海，每个人都带着各自过去的经历和原单位的文化。这一时期，是多种文化大交融大最为激烈的时期。如果没有主导性的企业文化对各自的思想和行为进行规范，企业就难以形成统一意志、统一规范和统一行动。因此，企业初建时期，就必须把企业文化建设与厂房、设备等硬件建设置于同等重要地位，进行综合统筹。同时也应看到，企业初建时期也是企业文化建设成本最低的时机。这是因为初建时期的企业文化没有定型，尚处在发育时期，没有变革的阻力，一张白纸可以勾画最美的图画。国内的一些新建企业，创业伊始，在管理上就抓两件事，一抓国际质量保证体系建设，二抓企业形象建设（CS），并通过这两项工作带动企业的全面管理工作。这个经验很值得借鉴。
2、当企业碌碌无为甚至更糟的时候
碌碌无为就意味着衰落，这种时候就需要进行全面的检讨。你总是可以找到企业文化上的问题，这就需要变革。
3、当企业迅速增长的时候
企业迅速增长时期，需要文化变革主要有三个原因。其一，迅速增长时期总是与员工队伍的急剧膨胀相伴生。这种时期的企业文化特点很像企业初建时期。对新员工不仅要授之以业，更要传之以道，使其能够很快地融入到企业文化之中。其二，企业迅速增长时期最容易产生骄傲甚至狂妄地思想情绪。俗话说：“骄者必败。”如果仅仅是主要经理人的骄傲，似乎问题并没有那么严重。可怕的是，在企业迅速增长时期，往往是整个企业的自我陶醉，想拦都拦不住。这时就需要从企业文化上进行变革。其三，企业迅速增长时期往往是最容易忽视管理的时期。业务订单如雪片般飞来，员工队伍如核裂变般剧增，忙都忙不过来，哪有时间抓管理，于是企业不可避免地就染上了“急剧增长症”。
另外，当经营环境发生剧变，而企业的行动却仍在受原有文化驱动的时候，也是变革企业文化不应错过的时机。
二、企业文化个性
企业文化设计应从企业自身实际出发，对企业内部现有文化基础核文化条件、企业外部文化环境及企业未来发展方向进行全面详细的诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计。企业文化既要有极大的吸引力，引起企业员工、消费者及社会的广泛关注；又要有可行性，与企业物质技术条件、管理条件、人员素质、企业宏观及微观环境相适应。从微软公司辉煌的业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
三、建立结果导向
有效的经理人必须遵循的一个重要原则是结果导向。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的经理人都只问结果，而不计较过程。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。上海扬子瑞信用五六年的时间成为华东地区最大的笔记本电脑经销商——把这一原则作为自己管理理念的第一条，是很有见地的。事实上，真正能够长盛不衰的公司都有极其强烈的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。市场惟一相信的是结果，是产出。
在中国，讲企业文化战略通常把它和结果导向对立起来。讲企业文化，通常让人联想到的是如何善待下级、如何让员工满意、如何让员工快乐、如何让员工更有主人翁的感觉。做到这些的方法是不给员工施加压力。但如果一个企业在这样做的同时忘了结果导向，残酷的竞争可能使企业无法生存下去。
结果导向应是企业文化战略的基础。在这个基础上，一个企业可以做很多提升员工积极性的事情。没有这个基础，企业只能在好天气的时候给人一个好的感觉，却在天气变坏时无所适从。
四、建设“以人为本”
企业文化建设是现代管理的重要组成部分。现代管理理论认为，人在管理中具有双重地位；既是经理人又是被经理人。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。因此，“以人为中心”是现代管理发展的最重要趋势。
企业文化理论正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是“以人为中心”，因而，它就自然地成为现代管理的重要组成部分。
一个企业，其物力、财力、信息资源都是有限的，而人力资源的开发则永无止境。在我国生产力水平落后，资金、原材料等资源紧缺而人力资源又极丰富的情况下，在企业文化战略中开发、管理好人力资源也可以得到更好的利用，企业的效益就能提升。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业文化战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的战略方向。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
