吉宁博士观点
近几年，企业经营决策改制后，由于股权比较分散，局长已经说不上话了。这些企业经营决策的大事由董事长说了算，因为董事长是企业的大股东。俗话说：一招不慎，满盘皆输，企业经营决策关系着企业今后的长远发展，需要领导们的高度重视和正确决策，才能更好的发展企业经济。
长期以来，企业经营决策主要是由企业主管部门说了算。某个项目该不该上，某一笔钱该不该花，不是厂长当家，而是局长做主。结果，大量投资打水漂，不是厂长无知，而是局长胡来。为什么企业经营决策的事情由局长说了算呢因为局长的官比厂长大，或者，因为局长是国有资产所有者代表，局长与厂长之间，是所有者与经营者的关系，经营者当然要听所有者的。
与局长相比，董事长，特别是那些专职董事长，因为直接参与企业经营决策，多少还了解一些经营知识。但应看到，董事会的成员，也包括某些董事长，对企业的主要业务并不是都有研究，有的甚至是外行。在这种状态下，即使董事会对企业的某些决策全票通过，也并不等于决策是科学的。所以，无论局长说了算，还是大股东或某些董事说了算，本质上都是权力说了算。只不过，局长是凭行政权说了算，大股东或某些董事是凭股权说了算。
权力说了算的弊端是，有权者不一定有知，有权者不一定懂行，结果难免盲目决策。企业经营决策的一项基本内容是所有权与经营权两权分离。两权分离的过程，也就是所有者将其所拥有的决策权向拥有知识和信息的人转让的过程。这种转让行为之所以能发生，是因为所有者能从转让中获得利益。经营者拥有较多的知识，从而拥有正确决策的能力，由他们对企业经营决策，能获得比所有者决策更多的利益。
首先应当肯定，经营者比企业官员、比企业之外的股东拥有较多的决策知识。正因为如此，所有者才将企业经营决策权转让给经营者。但事实上，经营者也不是拥有决策所需的所有知识。如果将企业较多的决策权都集中于主要经营者，则经营者同样不全是凭知识决策，而是部分凭知识决策，部分凭权利（经营权）决策。
为了使决策权与决策知识更好地相匹配，不仅要求所有者向经营者让权，还要求主要经营者向下级经营者和经理人放权和分权。
这里就有一个问题，即企业决策权的让渡权由谁支配。是董事会支配还是经营者支配或者说，所有者向经营者仅仅让渡决策权，还是将决策权和决策权的转让权统统交给经营者。
将决策权的让渡权交给经营者，然后由经营者向下分权可能遇到以下障碍：
１．经营者有可能高估自己的知识，从而认为没有必要向他人放权；
２．经营者可以利用决策权获取某些个人好处。失去决策权也就失去获得个人好处的机会，从而不愿放权；
３．行使决策权，可以满足自己的控制欲并获得发号施令的快感。
正是由于以上种种原因，使许多应该下放的权利没有下放，仍然控制在并不具有知识和信息优势的经营者手中，结果破坏了决策权的分配与知识的分布相匹配的原则。
以上因素之所以能障碍经营者放权，根本原因在于，在经营者背后没有放权的动力机制。将某些决策权下放给具有知识优势的下级，有利于决策的科学化，从而有利于增加决策效益。但效益的增加使所有者的收益增加，而决策权的下放则使经营者的实惠减少。因而，经营者在放权与不放权之间，自然会选择少放或不放。
因此，合理的制度安排似乎应当是，经营者只拥有他自己所支配的那一份决策权，这份决策权与他所拥有的决策知识是相匹配的；企业经营决策其它决策权的分配权，或决策权的让渡权则由所有者（即董事会）掌握。
当然，如果能建立起一套利益机制，使经营者感到，向下级转让那些应该由他们支配的决策权，不仅对企业经营决策有利，对自己同样有利，从而经营者会主动地按照权利跟着知识走的原则进行分权。或者说，经营者会象所有者一样具有转让决策权的内在动力。在这种情况下，给予经营者一部分经营权的让渡权也是必要的。
事实上，不仅企业科学决策需要相应的知识，寻找决策知识的拥有者，也需要知识。在一个企业经营决策，谁最拥有销售方面的知识，从而销售方面的决策权应该转让给谁；谁最拥有公关方面的知识，从而公关方面的决策权应该转让给谁，所有这些，经营者一般比所有者更了解。因此，所有者不仅应当向经营者转让由他支配的那一份决策权，还应当向他转让部分决策的分配权。
于是，在企业经营决策就会出现这样的局面：一方面，所有者董事会 既拥有一部分决策权，也拥有一部分决策权的分配权；另一方面，经营者不仅拥有一部分决策权，同时也拥有一部分决策权的分配权。也就是说，所有者和经营者都有一部分决策权需要向外转让。转让决策权的过程，也就是权利寻找知识的过程，或者说，是权利和知识实现最佳结合的过程。在实践中，所有者和经营者转让决策权，实现权利与知识最佳结合的途径大致有以下几种：
１．所有者向知识拥有者转让决策权的主要方式当然是聘请经营者，然后将一部分决策权转让给经营者。
除此之外，所有者向知识拥有者转让决策的另一个重要方式就是请专家进董事会。美国等西方国家，企业董事会中专家的比重越来越大。专家进入董事会，不是当外脑，而是当内脑；不是作顾问，而是直接参与决策。专家董事虽然在企业没有股份，但在董事会拥有同样一票。我国近几年也有一些公司开始聘请专家董事。我作为两家上市公司的专家董事独立董事 ，感到这比咨询对企业决策具有更直接的影响。
２．经营者寻找知识并向知识拥有者转让部分决策权的主要方式是，向部属和下级授权。
美国《商业周刊》刊登了一篇企业模式的预测文章，认为在知识经济时代，成功的企业将是没有董事长的企业。有了网络，企业的信息不必自下而上到达董事长，再自上而下传达到职工，大家可以在同一层面上共享。有了平等的信息，企业的许多决策可以由那些最有条件做决策的人在短时间内作出，而不必事事都由董事长发号施令。这样，企业的科学决策不是依赖于少数人的高瞻远瞩，而是越来越依赖于团体的集体智慧。
３．所有者和经营者寻找知识，并向知识拥有者转让决策权所使用的共同方式是引入“外脑”。
权力说了算的弊端是，有权者不一定有知，有权者不一定懂行，结果难免盲目决策。
近７年来，我所主持的视野咨询中心，为全国数十家大企业制订过发展方案和改制方案。实践使我们体会到，企业决策者需要外脑。未来的企业决策体系将是一个主要由外脑支撑的决策体系。如果把企业决策作为一种产品，则这种产品将被分解成许多“零部件”。全国有成千上万家专职咨询机构。这些咨询机构分工很细，有市场营销决策咨询机构，有融资决策咨询机构，有产业决策咨询机构，等等。每家咨询机构都有一大批高层专家，对所咨询的领域了如指掌。这些机构就是上述决策“零部件”的生产厂家。企业的每一项重大决策都分解成若干种不同的咨询课题，分别由若干家专职的咨询机构承担。企业决策者只不过是决策产品的总装车间，将各家专业咨询机构所生产的决策“零部件”进行总装。这些咨询机构的服务对象，可能是企业的经营者，也可能是企业的董事会，甚至也许是企业的某个大股东。同一个决策零部件，经营者、董事会、大股东可能分别请不同的生产厂家咨询机构 进行生产。结果，股东会、董事会和经营者的相互制衡，其背后则是不同咨询机构的相互争论和磋商。争论和磋商的结果是，通过信息的充分交流，使决策方案趋于科学和完善。
引入“外脑”的另一种方式，则是在企业建立常设的决策咨询机制。如三九集团组建战略决策咨询委员会也是聘用外脑的一种方式。
建立企业决策机制所要解决的第二大问题是，如何使决策者充分运用自己的知识，尽最大努力把决策工作做好。为此，需要让决策参与者分享成功决策的胜利果实，同时分担错误决策所造成的损失。本文其它部分探讨的经营者和职工参股、股票期权制度等，正是为了解决这一问题。
企业决策机制所要解决的第三大问题是，如何避免决策者的特殊利益对决策行为的影响，提升决策者个人利益与企业整体利益的相关度。为此要避免三种决策行为：
一是通过损害所有者的利益以获取决策者私利的决策行为
经营者决策有可能出现这种行为。因为企业是股东的，经营者是雇员。有的经营者可能利用其决策权，不惜让企业蒙受巨大损失，以获取少量的个人利益。
二是损害部分中小股东的利益以获取决策者私利的决策行为
在股份公司，特别是上市公司，少数大股东决策有可能出现这种情况。如有的大股东利用其在控股企业的决策权，通过不正当的关联交易，损害中小股东的利益，获取自己的利益。
三是损害职工的利益以获取决策者私利的决策行为
这种决策行为在所有者和经营者的决策中都会发生。
由此看来，决策正确与否，一方面取决于知识，另一方面取决于公正。而要做到公正决策，最好的办法就是让有可能受损的一方参与决策。例如，经营者的某些决策，有可能使所有者受损，这种决策必须经过董事会批准，或受到董事会、监事会乃至股东的制约；所有者和经营者的某些决策，有可能使职工利益受损，这种决策必须有职代会或工会的参加。我们说工人参与决策，主要应该表现在这方面；大股东参与决策，有可能使小股东利益受损，这种决策应受到监事会和股东会的制约。还应当让经营者在本企业持有一定量的股份或期股，使经营者的决策目标与所有者的利益尽可能一致。
正确的企业经营决策对企业的发展起着决定性作用，因此企业在发展过程中，为了考虑长远的利益，必须从基本的经营策划做起，才能有效解决这个问题。
