吉宁博士观点
虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益，但是，房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也经常会出现很多问题，需要及时加以解决。房地产企业集团化管理必须解决的问题有：
(1)房地产集团与子公司权责划分问题
房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是：企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)房地产集团与成员企业管理平台标准化问题
房地产集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立房地产集团之后必须妥善处理的另一个难题。
(3)房地产集团财务一体化运作问题
大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现房地产集团内部资源的统一调剂、充分共享，是房地产企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合房地产集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的，这也是房地产集团老总最关注的部分。我们在企业集团化管理实践中发现，资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。
(4)房地产集团的融资策略问题
在一个房地产集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。
(5)子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系
房地产企业成立集团后，如果项目公司是分公司，集团的管理难度不大；如果项目公司是由不同股东单位组建的子公司，企业集团化的管理难度就比较大。作为一个自主经营的法人实体，集团公司不可能也不应该插手其具体的业务和管理工作。那么该如何管控？为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分，以项目考核为主体，以年度考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。实现了对“做什么（计划）”、“以多少成本做（预算）”、“做完怎么办（考核奖励）”三项条款的有效约定。
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