吉宁博士观点
企业集团的运营特点是：分公司众多，遍布区域广，人力资源结构复杂，地域文化与企业文化经常发生冲突。由于信息传递链条的冗长，直接管控几乎不太可能。企业集团管理方式，无外乎派驻管理人员，和进行制度管控。
制度是集团总部作为企业决策机构所颁行的管理政策的物化形式，体现出基于企业整体发展战略的需要，在管理层面所采取的战术措施。作为企业发展战略的有机组成，管理政策在基层能否有效落实，直接影响企业其它战略步骤的目标达成。常常看到一些企业，有前瞻的战略眼光，也有全面、适当的战略规划，可是在实现战略的过程中，却莫名其妙地输给竞争对手。虽然个中原因是多样化的，但似乎也在提示我们，应该从制度管控模式的角度来进行一些必要的反思。
制度管控模式涉及制度规划、制订、传播、执行、检查和反馈等众多环节，是比较复杂和系统的工作流程。但是，整个流程的机能和对流程成果的利用和发挥，是以选择怎样的模式为效率前提的。选择与企业发展战略相符的制度管控模式，能够确保制度在流程的各个环节上产生最大效率；反之，如果制度管控模式无法与企业的运营模式相匹配，则企业制度体系要么不起任何作用，要么起的，都是扰乱发展规律，增加摩擦与内耗的反作用。
企业集团由于组织架构庞大，企业集团管理流程复杂，经营战线漫长，尤其应注重对制度管控模式的研究与选择。任何忽略模式相符性要求的选择都难于逃脱“盲动”的阴影，其结果不但使接下来的制度建设工作事倍功半，无形中为企业发展设置了一块不大不小的“绊脚石”。
企业集团如何选择制度管控模式？根据笔者几近失败的尝试和反省，发现企业所选择的制度管控模式绝大部分可以归结为以下三种方式：
企业集团管理模式A
这一模式的形式体现是：所有企业集团管理政策和制度全部“统”在集团总部，由总部颁布各项企业制度，并负责送达下级分公司。分公司无制订制度的权力，仅有遵守、履行的责任，落实总部颁行的大小制度。这种模式的成因是：由于企业集团集权能力的薄弱，不能实现对分公司的有效控制，分公司总会出于自身利益的考虑，制订一些只顾及局部利益的“土政策”，损害了集团的整体利益。
虽然将制度管控权全部统在总部，一定程度解决了政策的指向问题，使保全集团利益，统一企业成员思想认识成为可能，但从实战上，这种管控模式的缺陷是相当明显的：
1．这种自上而下的制度生成模式，最典型的缺陷是：制度制订者并不了解（或不能准确了解）制度的执行群体特点和执行环境，仅出于管理政策需要而制订规则，其适用性和可操作性如何？可想而知。
2．集团与分公司在企业文化的构建与整合上，因为地域环境差异，始终存在着角力和冲突现象，这种内耗几乎伴随着企业集团的壮大而增强，不考虑这些因素，在执行上没有精细和到位的跟进，想要分公司完全贯彻落实总部的管理政策，可能性几乎为零。我们常常听说的所谓“将在外，不由帅”，“上有政策，下有对策”，如是也。
3．由于人力资源的局限，很多时候即便在决策层面，集团总部的职能配置也不一定就是最优的，在这种情况下制订的制度不但是“闭门造车”，并且质量也不能获得承认，执行又谈何说起？
4．企业集团中，总部和分公司均包含若干管理层级，政策的落实需要通过层层传达。由于传播链条的失真和延宕，不但政策信息传到基层时仅剩很小的一部分，通过执行所形成的确认和反馈周期也变得漫长。总部想了解制度适用与否？如何改进？信息必然相当滞后。
5．客观地说，一个企业集团管理政策适应多个不同情况的经营实体的可行性并不高，一旦完全由总部来确定管理规则，必然会形成很多“特例”，结果是要么制度不适用，要么频繁更改。
综上所述，可以看到，这种制度管控模式的局限性是很大的。在集团“草创”期，分公司制度建设与决策力量薄弱的情况下，尚可以起到一定作用。随着企业集团的壮大和各级管理职能的健全，想通过统死制度来约束分公司的经营管理，不但不可能实现，而且很可能会产生众多不期望的恶性后果。
企业集团管理模式B
有些企业集团基于已经建立的，以业绩为导向的分公司绩效评估体系的信任，认为通过结果导向的牵引，分公司能够实现管理上的规范与高效。孰不知，不控制过程，如何能够实现结果？不控制分公司实现经营业绩目标的运营管理过程，又怎能确保其实现业绩目标？
在实战上，很多经理人（尤其是分公司总经理）热衷于比较“自由”的制度管控模式，并且会根据工作需要以很高的效率出台、落实一系列管控要求。从表面上，这些企业集团管理政策的出台似乎能够满足组织规范管理的要求。但是，从集团全局来看就会发现，一些在分公司层面上看来很“合适”的制度，对集团整体利益会形成或多或少的抵触与冲突。在执行中，由于既得利益群体的掩盖，使这些制度的危害很难被人察觉。
总部过于依赖结果导向，直接的显现特征就是对分公司管理要求的松散和制度管控的弱化。分公司在对总部经营方针政策的含混理解下，根据自身利益和资源自然配置情况来进行日常管理，甚至可以决定一些重大的政策取向和资源配置规则，这些决策对集团整体而言，往往不是得不偿失，就是与总体政策有着根本的冲突。制度成为少数人所利用的“利益工具”，随之而来会产生很多问题，包括：
1．在范围有限的小“王国”里，必然以本位利益为重，整体利益无人顾及，甚至因为地方政策与集团政策的冲突，影响到集团要求的落实执行，或根本上牺牲集团利益。
2．规则的制订权一旦完全丧失，集团总部便无法实现对分公司的有效管控，分公司也就处于自生自灭的境地，各自为战的经营风险可想而知。
3．对分公司管控的长期放任自流，还容易导致集团内部号令不一，政令不畅，沟通壁垒重重，浅规则横行，工作效率降低，严重影响企业集团管理效能，削减企业的竞争能力。其危害可以说是十分严重的。
这种制度管控模式虽然在基层极易获得“一致如潮”的好评和响应，但是从集团制度建设的角度来看，不但不能提倡，而且应当着力避免形成。
企业集团管理模式C
从企业集团的长远、均衡发展的要求来看，既要避免A模式那样“统”得过死，也要避免B模式那样“放”得过松。在制度管控模式上，只要秉持平衡原则，确保管理政策不走极端，制度必然能够完成企业经营战略所赋予的使命——在集团层面实现松紧适中的有效管控。
实战上，对C模式的选择，在最大程度上能够实现上述管控目标。一个发展平衡的制度管控模式应该具有以下特征：
1．总部结合既定的发展战略，制订并统御企业集团管理政策、方针和策略，其物化形式可以是管理指令，也可以是管理制度。如果是制度，仅把控一些基本原则与主要程序，指明规则方向，描述制度框架。向下级分公司提出制度管控要求。分公司在完全理解和掌握总部政策的前提下，依据要求建立并实施具体的制度系统。
2．对于分公司制度建设过程中，总部所担当的角色，一个是指导者，一个是监督者。实现这两个角色的关键就是：分公司的制度必须经过总部的确认与核准，确保其与总体战略要求相符，同时，在执行和检查层面，总部能够建立切实有效的监督和反馈机制，一方面确保制度执行效率，另一方面也保证了制度落实的有效性。
3．在对一些适用范围广，比较重要的制度制订工作上（如：奖惩制度、绩效管理制度），或者是支配重要资源的决策性制度的制订工作上（包括与人力资源、资金、物资有关的重要决策），总部应充分调研，审慎把关，主导建设，确保制订出既能满足执行要求，又能符合集团整体利益的制度。
C模式的成型原因，可以归纳为对企业集团管理现状的妥协和对资源均衡调配的满足。集团总部对管理政策的权威性是不容质疑的，但在操作层面上的实现却很难做到。适度下放制度建设权限，不但有利于基层管理激励机制的形成，而且也为形成切实可行的制度提供了充分的条件和恰当的支持。
集团总部既能够在制度生成之初予以评估（核准与审查），又能在执行之后通过检查来获得有效的反馈，在充分发掘基层能动性的同时，有效把握制度执行效果，即便企业集团的管控能力相对薄弱，也可以实现对下级分公司的全面管控。
使用C模式的一个小技巧是，在需要分公司形成具体的管理制度和操作规范时，总部应该对其有所要求，这样在制度建设的过程中，总部的角色也不至于过于被动，不但可以推动分公司的制度建设工作，并且可以在一个度量范围内予以控制。
如果说，应对未来竞争挑战，企业集团化是一个最优的备选方案，那么，以C模式开展制度建设工作，也应该是企业集团管理模式的一个最优选择。
