吉宁博士观点
随着市场经济的深入快速发展，中国的民企与国企业已形成同台竞技的局面，不同的企业性质关注的重点不同，但以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大企业集团是当前企业集团战略重组的主要目标，企业集团财务管控重点和深度关系着整个企业集团的生死存亡。深度加强企业集团内部财务控制，分散企业集团所面临的财务风险，企业集团财务管控已经是企业集团管理的关键点。
企业集团财务管控是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。企业集团财务管控实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源来协调各方目标，实现企业财务价值最大化。企业集团财务管控系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务管控系统分为集权摸式、分权摸式和集权与分权相结合模式。
（一）集权财务控制摸式
所谓集权制管理是指集团总部在投融资政策、收益分配方面坚持高度集权、统一规划管理的一种制度。在集权模式一下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。各子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。
母公司财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策制定，在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司所有重大财务事项的决策权，包括子公司的资本增减变动决策权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、财务制度设计权、内部审计权以及对子公司管理业绩评价权及其他重要事项的决策权；对子公司所有财务机构设置财务经理任免权两个方面。高度集权的企业集团财务管控模式不仅有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，而且有利于实现企业整体利益最大化，使企业能有效地进行投资方向的战略调整。
（二）分权财务控制摸式
在分权模式下，母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保留对少数关系全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动。各个子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。
财务控制的分权模式主要涉及三方面：一是在分权制下，母公司或管理总部对子公司的管理主要通过对结果的评价来进行；二是母公司为提升企业集团的核心竞争力，从战略的角度出发，必须对子公司拥有重大财务事项决策权；三是子公司财务机构具有相对独立性，子公司设立独立财务机构，接受母公司财务部门的业务指导。分权模式有利于调动各成员单位的积极性和创造性；其财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化的能力强；成员单位在授权范围内可以直接作出决策，提升了决策的效率。
（三）集权与分权相结合的模式
遵照事业部制的组织结构，在设计集团内部财务管理系统上，也可建立三级管理层次，即集团总部——事业部——子公司三级财务核算体系。集团总部作为投资中心行使资本投资、资金投放职能，包括对各子公司的股权投资及流动资金投放等；事业部层次实行利润中心体制，事业部以下各子公司是成本费用中心，各层次以不同的形式向集团负责。具体操作时可以在集团总部设立内部银行，作为总部的财务管理部门控制下级各事业部及子公司的财务行为，制定集团内部的资本运营制度，加强金融服务，以集团母公司的信用对外融资，并对集团内的各公司开展接待业务。各事业部作为二级核算单位是集团利润责任中心，母公司投资收益为自身预期经营目标最主要的部分。事业部提出需要母公司给予支持的资金项目，采用向母公司借贷或母公司提供担保向其他金融机构贷款的形式，解决资金来源问题，完成预期利润目标。
在企业集团财务管控中，作为三级核算单位的各子公司，主要负责按事业部预算指标，对原材料、劳动力、资金和技术等投入资源制定具体的管理控制办法，在直线制管理的事业部内进行适度分权，提升工作效率。最后，由集团内部银行集中各事业部所实现的利润，统一进行纳税处理及收益分配，并根据集团制定的整体发展规划确定下一期的投资比例和投资项目。
财务总监应该做好企业集团财务管控的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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