吉宁博士观点
中小企业在整个国民经济中发挥着重要的作用，用较少的社会资源，却创造了较多的社会财富，承担了相应的社会责任。随着社会竞争的日益激烈，中小企业的发展遇到了“瓶颈”障碍，如何从传统的模式中走出来，去寻找新的发展空间，壮大自己的实力呢？应该从战略的高度来考虑企业的发展，现从内外两方面来分析我国中小企业发展战略的选择。
一、我国中小企业面临的现状
一）外部环境
自20世纪90年代以来，信息技术与网络技术的快速发展和广泛传播，在深度和广度上把社会分工、市场需求以及企业组织发展推进到了一个新的历史阶段。过去的企业产品生命周期长达几年甚至更长时间。企业凭借同一产品的大量生产所形成的规模经济，就可获得稳定的发展。随着科技创新的发展，产品生命的周期越来越短。一些高科技产品更新的速度之快，甚至连准备大规模生产的时间都没有。“灵活性”取代“稳定性”、以“快”制“大”是现代中小企业发展战略的一个显着特征。速度已经成为制约企业发展与提升企业竞争力的至关重要的因素。
二）内部现状
我国中小企业生长的外部环境决定了其企业自身的现状，其内部现状主要表现在以下几个方面：
1、企业员工素质普遍低下，产品的科技含量低。不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民，他们缺乏必需的科学文化知识；另一方面，企业产品的科技含量低，质量水平不高，产品的附加值低。
2、没有现代意义上的所谓营销理念，许多中小企业思考的经营出发点都是自己的产品、产品所适应的消费者、产品需要的促销手段以及组合等等。也就是说，他们的经营指导思想是以产品为导向的。这种经营指导思想在短缺经济时代非常实用，然而现在每一个行业都已进入过剩经济时期，这就要求企业必须站在消费者的角度设身处地地去研究产品开发方向，根据消费者的现实需求和潜在需求去设计产品和包装产品，而不是拿着自己已有的产品去找消费者。浮躁经济的一个突出特征是片面强调一个营销要素的作用而忽视整个营销要素的组合。中国近几年有个现象尤其值得重视：越是不成熟的市场，企业就越爱追捧大规模的广告效应，想单靠广告催生出一个又一个所谓的巨无霸名牌企业。目前，很多发展中企业幻想着单纯依靠巨额的广告迅速砸开一个市场，捞得一桶黄金。
然而，我们要清醒地看到，广告是一柄双刃剑。它既可以打响一个品牌，也可以毁灭一个品牌，既可以让一个品牌迅速膨胀，也可以让一个品牌很快萎缩。实际上，时至今日，许多单靠广告起家的品牌几乎都已经沉沦下去，成了昨日黄花。在一个品牌竞争日趋明显的时代，作为发展中的中小企业，不能再抱幻想，而是要重视品牌整合营销传播，因为广告只是营销组合中的一个要素。如果纯粹依靠广告发展起来的企业，更需要理性分析广告投放，理性看待广告的促销效果，迅速实现营销组合的转型。
3、资本结构单一，大部分企业走的是一条自我积累式的中小企业发展战略，很少有负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。但在当今的社会发展过程中，企业的进一步发展壮大少不了金融的支持，单一的资本结构不能有效地解决中小企业发展战略中所急需的资金。
4、管理水平低下，企业主的个人英雄主义情结严重存在。由企业主总管一切，是中小型企业运作的常见模式，但由于企业主的能力、精力有限，伴随着企业的发展壮大，这种个人独断式的决策往往导致企业误入企图。中小企业还有一个比较普遍的现象就是凭经验和直觉去感觉和把握市场。对于还没有做大的企业，凭借主要人员长期的市场经验积累去感觉市场和把握机会，多数情况下是可行的。但是随着企业不断壮大和企业业务不断延伸，经验和直觉的局限性就逐渐显露出来。这时，就要求我们发展中企业的决策者们及时调整策略，借助专业的市场研究力量，开展有针对性的专项市场研究，以市场数据来研究消费者新的消费心理特点和消费行为特征，从而理性地把握市场发展趋势和潜在机会。在实施中小企业发展战略时，我们需要清醒地意识到：发展中企业是禁不起折腾的，往往一个错误的市场判断，就可能导致企业爆发危机。为了尽量减少判断失误和决策失误，借助于专业的“外脑”来增强企业理性的把握能力。
二、我国中小企业发展战略的选择
一）宏观战略
首先，要从宏观上来看待企业的发展，寻求有利的地理环境，实行中小企业发展战略。在产业的选择方面，应该考虑到选择大的需求方向中的细分领域，要是具备一定空间的、并容易被市场接受的具体需求方向；竞争相对较小，强手不多，没有强手最好；要对应自己是先操作短平快项目捞金，还是立足长远做品牌产业的思路；自己有足够资源和能力进入的细分领域。当然，有时也不妨反其道而行之，当大家都集中在热门的、有大需求的市场领域，而另一些相对较冷但需求现实的市场，尽管可能空间有限，但如果没有多少对手，自己进入仍然大有作为的话，也不妨去满足这部分市场的客户的需求。因为在一个市场空间较小的细分领域一旦对手少，从一个侧面来说也就意味发挥舞台大，小市场实际不小。
中小企业发展战略，从宏观上来实施企业群的战略，至少有如下几方面的优势：
1、中小企业可以充分运用企业集群中的信息集聚效应，譬如市场信息、资金信息、政策信息。人才信息等减少集群内企业的搜寻成本。
2、由于集群内企业之间相对稳定与熟悉的关系所形成的隐形契约关系，企业的每个定单都能很方便地在企业集群内找到合适的委托生产者，从而大大地降低了企业之间的契约成本与监督成本等；同时，由于集群内完整的产销链与隐形契约关系的存在，将大大提升集群内上下游企业之间的资金周转率。譬如，有些企业不需拿出任何周转资金，而是利用上下游企业的赊帐来计付加工费，最终大大提升资金的周转率。
3、分工所带来的经济效益的提升将大大弥补中小企业的规模经济与范围经济的劣势。分工是一个非常经典的命题，报酬递增取决于分工的进化。在中小企业集群内不同企业之间存在着大量的专业化分工，这大大地提升了企业生产效益，降低了生产成本，并有效的提升了企业的竞争力。
4、企业集群内的共享将使集群内的企业享受集群外的企业享受不到的范围经济的优势。譬如集群内企业共享品牌、管理知识与技术技能等。
二）企业的引导
波特在999年曾说，企业在引导企业集群发展时，“不要去干扰市场，扭曲竞争，而应去寻找制约集群发展的因素，着手加以改进。如果集群发展受到技能短缺的限制，你应该设法解决教育培训的问题；如果受到低效的后勤设施的限制，你就应该去建设基础设施。”“集群的兴起需要一定的市场基础：首先需要一定的市场需求刺激一些公司的产生，这就保证了该产业的发展不是无本之木”。企业要做的不是削弱市场的力量，而是加强市场的力量。企业的作用是为市场健康的发展提供必要的引导与周到的服务，谨防角色错位。其实，中小企业发展战略，一方面企业的市场意识与市场经验大大增加，市场意识在人们的思想中已经根深蒂固，企业已逐步建立了一些良好的营销网络。企业只要正确的引导即可，如企业可以通过正面的鼓励与引导，对急需发展的产业，企业可在这方面提供一定的资金、技术与政策支持；而对那些环境污染严重，没有发展潜力的企业可通过不发牌照等举措来限制其发展。
三）营销战略
恰当的营销战略对中小企业发展战略起到非常重要的作用，营销系统的流程重组要坚持一个中心两个基本点的原则：一个中心，即以品牌管理为中心；两个基本点，一个是整体的营销策划和市场管理，另一个是销售渠道的规范管理。只有这样，营销系统才能很好地执行品牌策略，很好地整合资源进行品牌经营。发展中企业需要重新审视自身的营销系统，进行必要的营销流程重组以适应时代需要。对于我国中小企业的发展，一般可考虑使用如下中小企业发展战略：
1、“缝隙营销”战略
中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，“夹着尾巴做人”，即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的巨大部分威胁，等自己势力增强；时机成熟之后，再和大型企业一争高低。山西的南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的中小企业发展战略而发展成全国一的
2、“卫星营销”战略
中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。
3、“寄生营销”战略
中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而中小企业由于自身无论是在资金，技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。所以，中小企业的产品销售，“借船出海”不失为一个可行的中小企业发展战略。“借船出海”战略之一是“猪驮式”出口，即中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是“负重者”，而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强；对中小企业来讲，在大型出口企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产，即为某些跨国大公司定牌生产，然后，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理
4、“共生营销”战略
“一根筷子折就断，十根筷子断就难”。单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。共生营销是“以契约为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。”一种方式是竞争企业的联合。；二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。
处于发展中的企业可能是最艰难的。因为它们绝大多数属于中小规模企业，虽然在市场竞争中船小好掉头，可以选择某一细分市场采取聚焦战略从而迅速得到回报，但是更多的可能却是处于最不利的位置：市场竞争越来越激烈，跟风又很严重，因此，采取有效的营销战略就显得非常重要。
四）人才战略
能否吸引更多的人才与留住企业已有的人才，就成了中小企业能否向前继续发展的关键。针对这个问题，应采取如下的解决措施：
1、建立人才预警机制，增强人才储备意识。如果企业能有意识地进行人才储备，而且让他们去熟悉企业事务。那么，到企业重用到他们的时候，他们就不单是高级人才那么简单，而且是熟悉企业事务的高级人才了。届时，他们当然会比一般的新人更加得心应手，而企业的发展也当然会更加顺理成章。但也应该看到这一策略也是要付出代价的，就是要付出相当多的人才储备费用。而且高级人才希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被“储备”，所以企业想要留住他们，可能要付出高出行内的代价。对此企业应该量力而为。
2、为员工提供培训和锻炼的机会，从内部培训高级人才。这个方法的好处能将企业发展与员工的自身发展两大目标结合在一起。而且能让员工清楚的看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励。但同样，这一方法也有它的不足之处：首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，就很容易会造成管理上的混乱。
3、推行激励性高的薪酬制度。这是最直接，最有效的方法，亦是最为广泛应用的方法。比如，正泰集团规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；又如海尔集团，它们实行的是，上不封顶，下不封底的薪酬制度。但企业在应用的时候就应该分清，激励性高不等于盲目的高薪。同时，这一策略的推行必须要以一个有效而且公平的绩效评估体系来支持。
除此之外，中小企业发展战略的实施还需要用通盘考虑的眼光制定资源使用计划。其中，和谐、匹配、适合是资源使用的大原则；兼顾到某一阶段完整期限内的资源使用需要，是基本的要求。否则容易此消彼长的促成企业营养不良的特征。如果自身资源无法适应企业成长的需要的话，就要提前进行人、财、物资源的调度、储备与优化（如员工技能的培训），以免到时候措手不及甚至是病急乱投医。其次，扩大可整合并运用的资源的获取途径。由于小企业的老板们多是一次独立经营事业，所以很容易出现对企业成长风险预估不足的情况。在这种情况下，由于经验不足、危机意思不够浓郁，所以有时候会出现自以为资源够用的自满意识。这是非常有害的，为什么又不能提前多做几手准备呢？在融资途径上如此，在对人才的了解、聘用上亦是如此。再次，自我造血机能的尽快培养。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合的中小企业发展战略。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
