吉宁博士观点
企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的经济联合体。企业集团财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。
一、目前我国企业集团财务管理存在的问题
随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团财务管理仍然存在一些突出的问题。
（一）集团内部产权结构不够清晰
各单个企业组成企业集团是依靠产权关系来维系的。但是在民营企业家改制的过程中，原来民营企业家产权关系不清晰的问题带进了集团，同时由于组建过程中急切和某些不规范操作，集团产权不清晰的程度加深，各个母子公司之间、子公司之间的关系纵横交错，从而导致了子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴、集团无法调剂子公司闲置资金的局面。
（二）集团预算管理困难
我国企业集团财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。不仅事前无预算，而且事中控制也往往限于年度总体利润规划，并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业，没有编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而使事中控制流于形式。
（三）集团资金管理松散
从我国企业集团的管理现状来看，有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致以下诸多问题：第一，集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向，无法对其真实财务状况进行核对和监督；第二，集团内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金紧缺的情况；第三，集团不能对资金进行统一集中管理，无法发挥资金的规模效应，融资成本较高；第四，集团无法监督和管理子公司的经营风险，如基层的抵押、担保等经济行为带来的风险。
（四）集团内部集权与分权不当
目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式，即财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部份财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控制；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性，并且母公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下级企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。
二、完善企业集团财务管理的建议
针对以上阐述的各个问题，本文有针对性地提出了以下一些方法和建议。
（一）彻底理顺集团内部产权关系
要明确内部产权关系，企业集团必须按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资****利并承担相应责任，真正实现政企分开，把企业推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高层管理人员的权利。
（二）推行全面预算管理控制与考核
实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提升集团经营管理水平。
（三）统一资金管理
资金管理是企业集团财务管理的重中之重。首先，必须合理筹集资金，确保资金使用成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，其他由企业集团财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划，筹资时应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，优先使用集团内部闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。其次，企业还应合理使用资金，加强资金使用过程的控制。一方面，通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。
（四）集权控制筹资活动，平衡控制投资活动
资金的筹集方式和规模关系着整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团财务风险，因此集团筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团的最佳融资结构，选择最佳的筹资方式，合理规避财务风险。在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，但一般占集团投资很小的一部分。超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为，防止投资的低效率。正确处理集权与分权的关系，不仅能发挥母公司的宏观调控功能，又能激发子公司的创造性，还能有效控制经营风险。
财务总监应该做好企业集团财务管理的工作，现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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