吉宁博士观点
作为企业管理者，你最重要的工作不是提高业余销售人员的工作熟练程度，而是要把不专业的销售人员训练成职业销售人员。职业化会让你的销售人员成为战无不胜的士兵。
金融风暴袭来，中国出口企业大量亏损倒闭破产。仔细分析倒闭企业，不难发现，他们都有一个共同的特点——没有较高职业素养的销售人员！没有自己的市场！将创造企业高额利润的市场环节拱手让于外方。
没有职业化销售团队是致命的
不难发现，不少出口企业的经济效益很好，但是，深入研究，你会发现企业里基本上没有职业化的销售队伍，没有研究销售管理的专家。每年开设的培训项目中，基本上没有销售人员的培训。因为很多外向型企业的产品是外销，或者是贴牌加工，研发和市场都是由国外企业来做，所以很不重视销售队伍的建设。
根据宏基Acer创始人施振荣的微笑曲线理论，企业的高额利益在研发与营销，而营销的基础在于销售队伍，只有建立一支能征善战的销售队伍，才可以取得商战的全面胜利。而建立能征善战的销售队伍的关键是建设职业化销售队伍并提高销售队伍管理水平。
比如，过去，医药行业很多出口大企业的经济效益很好，当建议他们成立自己的销售队伍，进入处方药市场，他们都摇摇头。他们会说，每天订单都接不过来，没有时间和精力去搞市场，重要的是招些制作工人把产能提高。还有的说，市场复杂，销售队伍很难管理，有不少企业被销售队伍搞跨，不建立销售队伍，至少还安全些。
但在医药行业流传着这样的故事：20世纪40年代末，在土霉素专利获得批准的前一个星期，即将逝世的辉瑞CEO John Smith在病榻中语重心长地对接班人说，如果这次利用土壤研发的土霉素项目有进展，千万不要再犯我们在青霉素产品上犯过的错误，把产品交给人家卖。这次要让我们自己来卖。1950年3月15日，美国FDA正式批准了土霉素产品。以土霉素为起点，辉瑞凭借抗生素领域新药的内部研发和营销实践，形成了战略边界，成为当时实力最强的制药企业。如果说创新与研发是企业与生俱来的基因，通过自己的营销队伍来建立自己的品牌，则是企业持续发展的基础。故外国的企业无论是研发还是仿制，都是自己建立销售与市场队伍，很少象我国的企业只生产商品，让别人去推广。
右边突破——从销售队伍职业化抓起
虽然国家与政府鼓励企业研发创新，这是国家与政府的长远大计，是正确的战略选择，但是研发创新的失败率比建立与管理销售队伍的失败率要高很多，投入更大，见效时间长，恐怕不是中小企业能够承担的。所以，企业应该先在微笑曲线的右边取得突破，从销售队伍职业化与提升销售队伍管理抓起。业绩好了，研发投入自然容易。
与世界500强相比，我们是投入多、收益少，干得多、赚得少。为什么？——这跟中国足球至今还远远落后国际水平是一个道理。中超俱乐部的商业运作并不职业，国家队的训练方案更不职业，很明显，缺乏职业化是中国足球落后的根本所在！同样，缺乏职业化也是中国企业走向强大的最大障碍。
销售人员职业化就是销售工作状态的标准化、规范化、制度化，即在正确的时间、正确的地点，销售人员具备了用正确的方式，说正确的话，做正确的事的能力。使销售人员在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。
作为管理者，你最重要的工作不是提高业余销售人员的工作熟练程度，而是要把不专业的销售人员训练成职业销售人员。职业化会让你的销售人员成为战无不胜的士兵。
销售人员不职业，管理不职业，导致目前我们企业对于销售队伍管理是粗放型的，这是很多企业走入或即将走入困境的根本原因。不少老板觉得自己企业的业绩好，就认为自己懂管理。其实商业能力，不等于商业管理能力，尤其不等于销售队伍的管理能力，因为销售队伍管理是一个大系统，销售队伍管理本身有很多内在的逻辑。
管理要从过程到结果
管理中这种情况很常见：月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。可是，还是没有完成。这和销售人员缺乏销售技能、没有监控系统和测评系统有关。 我们可以看这样一个案例：
比如，某地板销售公司，对于跑装饰公司渠道的销售人员，每季度销售任务是900m2，每月的任务量是300m2。一个销售人员，第一个月完成130m2，第二个月完成120m2，第三个月完成250m2。可是公司到了月末、季末时才发现销售人员没有完成任务，这种情况可称之为秋后算账，就算是处罚了销售人员，但对公司的发展没有任何益处。解决这类问题的关键在于不但要将销售目标分解到每天、每时、每人的身上，重要的是做好过程管理并能够监控，能够及时地发现销售人员存在的问题，教会他们如何完成销售任务的技能。
销售人员是企业的士兵，对于管理者来说，要先学会“带兵”，然后才能“管兵”。所谓的销售管理，很多人为了图省事，把管理做成了结果管理和市场导向管理，结果管理实际上是不可控的，容易出现秋后算账的局面，对最终造成的销售损失无能为力，也不能挽回企业丧失的销售机遇。而常见的市场导向管理常会导致这样一种情况——没有目标，盲目占领市场。比如，有的业务员销售业绩很好，但是客户群很多很杂。从长远来看，这种情况是不利于企业战略发展的。销售人员找目标客户群时走偏了很常见，但是管理者有责任把走偏的销售人员拉到正轨上，这就需要教会销售人员具备识别客户的本领，怎么教？教什么？就要通过训练。
我们可以建立这样一个逻辑推理：什么是可控？可控实际上是过程可控，有了过程的控制，导致结果、市场可控。模压式训练能够通过管理过程将结果与销售人员的行为实现链接。
管理的关键在于训练
为什么一般的大学，无论国际国内，无论重点普通，培养的学生往往良莠不齐？区别只是好的还是一般和差的多一些而已？而西点军校、黄埔军校、抗大出来的学员素质都整齐划一且非常优秀？这就是教育和训练的差别——教育灌输理念，训练形成行为，结果是——训练更能产出好学生。
销售队伍的管理也并不是凭经验与悟性就行，而是像其他管理技能一样，需要学习与修炼。销售就是“把产品变成钱的过程”，销售管理就是“针对产品变成钱的过程的管理”。管理的前提就是要将“变钱”过程搞清楚，要了解，就必须分解销售动作，再对销售人员进行有针对性的训练，然后通过监控和监测，将销售目标真正落地，最终实现有效管理。
如果重视销售队伍职业化建设，不断提升销售队伍的管理水平；同时大力扶持销售队伍管理的教育，那么我国的出口制造业就将很快走出困境，中国出口制造业的新模式将从销售队伍职业化和销售管理的提升开始。
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