吉宁博士观点
企业集团，特别是国有大型企业集团由于往往涉及行业、产业众多，子公司、分公司众多，财务政策执行应用水平不一，且企业集团内部职能部门和部分人员由于政策执行不到位等原因，极有可能造成企业集团财务管控弱化的现象发生。为强化企业集团财务管控，确保资产保值增值，不断提升企业集团经济效益和经济运行质量，防范和化解财务风险，应充分掌握企业集团财务管控的方法。
一、财务管控更适合于企业集团的多元化管理
对多元化企业集团而言，为了降低风险，实现资本增值的目标，要通过资本控制来控制代理成本，因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务管控，集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控，使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。如下先简单介绍一下集团财务和管控方式，据此我们可得到财务管控方式更适于企业多元化的发展。
1、财务管控型
财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制，对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。企业集团财务管控型有如下特点：（1）通过集团公司管理制度进行约束与指导，建立完善的内部控制体系，防范子公司经营风险；财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系，各子公司为利润中心。（2）目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核，根据投资规模、市场状况等因素，核定目标利润、投资回报等预算考核指标，财务管理侧重于事前预算，落实以投资回报为导向的管理思路，促使各子公司资产保值增值。
2、管控型
管控型以财务集中监控为方向，以母子公司的产权、资本关系为基础，对子公司财务活动等重大事项进行约束，形成一套完整的企业集团财务管控体系。管控型有如下特点：（l）会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心，编制财务会计报告，集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统，实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。（2）资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。（3）高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念，贯彻集团公司经营目标，参与公司重大经营决策，确保公司财务制度的贯彻执行。
二、企业集团财务管控应处理好以下关系
1、集团总部与子公司分头制定战略规划
集团总部负责集团整体的战略规划，各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大，但主要工作集中在进行综合平衡、提升集团综合效益上，如平衡各企业间的资源需求、协调各下级企业之间的矛盾等，以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后，集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由子公司执行。在实行这种企业集团财务管控模式的集团中，各下级企业业务的相关性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集团公司以战略为导向，根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务，根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，对能否发挥企业集团整体优势、提升企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然，总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司，应要求总部提升服务，使下级公司更明确地感受到总部存在的价值，增强集团凝聚力和下级公司的归属感。但总的来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制
1、确定管控模式及主要功能
（1）以强势的企业集团财务管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向，将企业总风险控制在可接受水平，通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程，以预算管理实现资金的有效使用，通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益，通过预算执行情况的跟踪和会计核算，反映、监督和调整企业预算执行方向，通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果，通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。
（2）明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指：指导——为公司长期的战略目标提供决策支持，明确子公司的具体实施财务目标，进行监督和指导，保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务——为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难，争取更多外部财务资源。协调——平衡各子公司间的资产资源需求，提升各子公司间业务的协同财务效应，实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理——对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持，并审核、协助考核子公司预算执行结果。
2、明确集团财务核心管理内容
（1）完善公司治理体系，防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此，企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构，不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度；二是完善董事会结构；三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项，强化董事会议前后报告制度，明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作作出评价。同时，要完善运营监控体系，防范经营风险；完善风险管理体系，防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础，以业务流程控制为重点，以内部控制健全为保证，以内部审计为监督的全面风险管理体系，使集团公司风险意识加强，风险管理水平得到提升。
（2）严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算，实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程，有效地解决“谈预算难”的问题，使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系，确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台，对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控；对纳入预算范围的资金流动进行预算控制，对预算外资金进行严格审批控制；根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法，为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。
（3）加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式，而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权，同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构，以预算为龙头，通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提升资金效益。通过资金管理部，企业不仅能够有效控制资金流向，而且能利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费，进一步提升资金的使用效益，力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。
（4）完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务管控战略，整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等，应尽可能提升集中管理力度，实行统一管理，以各子公司为利润中心，编制财务会计报告，集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上，实现企业集团总部一级的集中核算，整个企业只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。同时，集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统，实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。
（5）强化投资管理。参与股份公司投资管理，具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”，通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的，即母公司集中那些金额大，影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力，具备战略意义的投资项目的决策审批权。
（6）制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司，子公司参照执行；子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时，要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理，进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。
需要特别提及的是，可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监，由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言，委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。
（7）其他。强势企业集团财务管控还涉及以下几方面。资产管理（资金形态）：股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划：对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策，进行税务的统筹策划。价格管理：负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露：编制股份公司合并会计报表，履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价，并及时提供给管理层。
总之，强势企业集团财务管控战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻，通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一，而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势，控制、转移和管理重大风险。
