吉宁博士观点
面临汹涌而来的国际金融危机，国家投入4万亿拉动内需，工程企业作为主力军在欢呼“建设行业的又一个春天来临”之际，笔者却从中看到了工程企业的隐忧：因为建设规模的急剧扩大，靠投资的增长产生的规模效益掩盖了成本管理效益；因为建设步伐的加快，精耕细作的精细管理仍然无法代替大手大脚的粗放管理；因为工程项目的增多，各类人才紧缺，鱼龙混杂在所难免……而在竞争越来越激烈、市场准入门槛越来越高、工程要求越来越严的今天，粗放式管理显然已成为工程企业做优做强的最大拌脚石，而精细化管理则日渐成为工程企业管理方式的主流，如何在新一轮基建建设高潮中实现由粗放式管理到精细化管理的转变就成了工程企业必须解决的问题，否则，丧失了百年不遇的历史机遇，必将在残酷的市场竞争中被淘汰出局！
一、精细化管理是工程企业管理的必然选择
进入21世纪后，随着我国相关行业市场壁垒的逐步解除，基建市场“僧多粥少”的局面没有缓解，全球化竞争的热潮促使企业之间的竞争更为激烈，低价中标已成为工程企业不得不选择的竞争手段，在这种薄利甚至微利的市场竞争环境中，打造精品工程、以降低成本增加效益为目标的精细化管理自然而然就成了工程企业的必然选择。
精细化管理是一种科学先进的管理理念，是一种以最大限度地减少工程企业管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，它是提升企业整体素质促进企业健康发展的有效途径。现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的经理人）、精品（质量、品牌）、精通（专家型经理人和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。具体到工程企业，精细化管理的核心就是培育专业化施工能力、落实项目标准化管理和责任成本管理。
“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，工程企业应该看到，精细化管理是必须跨越的一道门槛，它是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。
二、工程企业管理推行精细化管理的瓶颈
工程企业管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，我们很多的企业还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。
究其主要原因有四个：一是工程企业经理人对精细化管理认识不高，认为精细化管理程序复杂，流程繁多，操作起来太麻烦太累，从主观上不积极主动按照精细化管理方式去执行。二是精细化管理环环相扣，条理分明，让部分经理人无隙可乘，作为粗放管理的既得利益者，这部分经理人也不愿意去实施精细化管理。
三是基建市场正处于高潮，企业在现阶段生存和效益矛盾不突出，工程企业经理人安于现状，口头说得多，采取的有效措施少。
四是宣传教育工作做得很不够，全体员工没有认识到精细化管理的重要性和紧迫性，更不去关心粗放型管理对单位和个人的害处，只是按惯性工作着。
三、工程企业管理推行精细化管理的有效途径
精细化管理，具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的工程企业管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资管理、生产技术管理、安全质量管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。对工程企业来说，要突破四大瓶颈，真正实现精细化，就要从上到下积极引导、自下而上自觉响应，使精细化管理深入渗透到企业文化和员工的精神理念之中，成为全体员工的行为习惯。
领导重视是前提。企业的领导干部尤其是主管领导，要有忧患意识，要居安思危，高层经理人必须是精细化管理的倡导者和执行者，要从上到下积极引导，严格按照精细化管理方式开展工作，发现有不符合的要及时批评纠正，对精细化管理出成效的单位和个人要大张旗鼓的表彰，要在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。群众看干部，干部看领导，只有领导带头，才能更好地推动精细化管理的贯彻落实，这是胜于一切的宣传教育和监督。
全员参与是基础。精细化管理，是一种新的管理模式，大部分员工还可能认识不到精细化管理给企业带来的发展和效益，这就需要加强宣传教育和培训，充分利用生产调度会、简报、黑板报、宣传栏、专项培训等方式进行有效的宣传教育，提升全体员工对精细化管理的认识，使全体员工都树立企业兴亡，匹夫有责的责任意识，要深刻意识到，企业的发展和兴旺，离不开每个人的努力和付出，企业的衰落也与每个人的切身利益息息相关，要勇于担起振兴企业的责任，主动自觉地去学习和运用精细化管理方法，尽快实现企业的根本改变。企业还要建立清晰的责权利体系，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，将施工各项成本与员工的切身利益相结合，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从机关、项目部、班组到个人，都权责清晰、责任明确、奖惩严明，让全体员工从精细化管理中尝到甜头，得到好处，从而提升全员执行精细化管理的热情。
项目经理是关键。工程企业的兴衰在项目，精细化管理的成败在项目经理。当前部分项目经理的思想解放还不够，还存在一种应付的思想，工作被动，缺乏创新，对精细化管理认识不够，习惯于老做法，工作缺少应有的激情和动力。因此企业必须以“不换思想就换人”的标准强力推行精细化管理，其中很重要的一条就是要按照项目标准化和责任成本流程操作，确保实现打造精品、降低成本、增加效益的目标。精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现，企业每年都应该集中所有项目经理和后备项目经理进行专项培训，尽快提升项目经理精细化管理的认知水平和执行力，增强他们推行精细化管理的自觉性和坚定性。
制度考核是保证。制度精细化是精细化管理的根本，是落实精细化管理的最重要保证。只有完善的制度，才能增强个人、集体工作的组织性、计划性、准确性、纪律性、自觉性，保持工程企业管理和落实的集中统一。有了精细化管理的制度、标准，还要有精细化考核控制，这样才能使精细化管理完完全全落到实处，制度千千万，考核落实是关键，精细化管理标准的精细、流程的精细，必然要求考核的精细。因此，推行精细化管理必须要建立在规范的考核运行机制，完善的内部市场化操作机制基础之上。在日常工作中，要建立层层负责的责任制，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。
在工程企业管理中，对于不能严格履行职责、不能按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座、一视同仁，才能确保层层有压力、有动力，事事有回音、有落实。
