吉宁博士观点
我国民营企业家管理模式经历了从传统计划经济下的企业主导型管理，到社会主义市场经济下的市场主导型管理，再发展到目前企业与市场共同主导的过程；以及从计划经济下单一工厂式管理，发展到今天市场经济下的现代公司制管理的过程。大致可以划分为以下五个阶段：
1、以扩大生产为导向的民营企业家管理阶段（1978-1983年）
在此时期，国家政治上实现拨乱反正和平稳过渡，工作重点向经济建设转移，民营企业家管理以增加产量、降低消耗为目标。而经济建设的首要任务便是恢复和扩大生产，解决市场供给不足的问题。在这个阶段，计划经济占据绝对主导地位，国企业的经营管理受计划因素和企业的活动比较严重，此阶段的民营企业家管理主要围绕恢复和扩大生产展开。
国营企业在这个阶段的所有管理活动，包括对事和对人的管理，都是围绕增加产量、降低消耗的目标展开的自发型的工厂制管理，其水平大体相当于西方二十世纪初的管理阶段。管理方式虽然比较落后，但在当时特定的政治和经济背景下，这种科学管理却极大地促进了企业生产积极性，促使中国GDP在5年间增长了46%。但同时也带来负面的效果，如部分企业只顾产量不顾质量；部分企业只顾确保市场订单，忽视企业下达订单，相当多的企业由于原料采购困难和生产组织不当，出现不同程度亏损。
2、以提升生产效率为导向的民营企业家管理阶段（1984-1991年）
1984年，中央通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，提出增强企业活力是经济体制改革的中心环节，国营企业在服从国家计划和管理的前提下，有权选择灵活多样的经营方式，有权安排自己的产供销活动，有权支配资金，有权自行任免、聘用工作人员，有权定价，有权自行奖惩等等。这样一来，国营企业的权利进一步扩大，企业和员工的积极性被充分调动起来。
这个阶段的我国民营企业家管理目标是：提升效率、扭亏为盈。一些诸如企业承包制、工效挂钩、全面质量管理等概念第一次进入企业，职工边学习边实践边领悟。在管理内容方面，增加了初级销售管理，在管理方法和技术上部分学习、借鉴了当时日本企业的全面质量管理的做法。在生产管理方面，改变单纯追求产值的粗放式生产方式，对生产过程量化指标、规范管理；在职工管理方面，推行层层承包，责任到人，制定考核标准，公开奖惩。
3、以抢占大众市场份额为导向的民营企业家管理阶段（1992－1998年）
从1992——1998年的7年间，国家的经济格局发生了重大变化，国营企业被“三角债”所困扰，“破三铁”改革半途中止，企业发展裹足不前，与此同时民营企业却普遍显示出非凡的活力，面对市场竞争，国营企业、民营企业和外资企业同台展开激烈竞争。
这个时期的市场供需关系发生逆转，是产能过剩压力，国营企业产大于销现象比较普遍，商品供应从原先的供不应求的买方市场转变为供过于求的卖方市场，于是企业管理理念被迫发生转变，由以“生产为主导”转向“大市场，大营销，大循环”，营销行业的公关策划、立体宣传、广告战、价格战等国人以前从未听说过的促销手段开始被企业纷纷引入。在这种背景下，消费者的需求被拉动，大众潜在消费需求通过各种促销活动被挖掘出来，市场的政体规模变得庞大起来。与此同时，波及全亚洲的金融危机向海啸一样铺天盖地的袭来，国内市场也受到了一定的冲击。
市场的变化对企业的内部管理提出了更高的要求，于是在制度管理方面，民营企业家基本上都建立起了以利润为中心的管理体系，将以成本、利润、质量、安全为主体的指标体系层层分解，逐级落实到车间、班组和个人，严格定岗定责、定权定利；在财务管理方面，从市场竞争价格出发，推行模拟市场核算，实行成本倒逼，对各个生产环节的成本提出严格控制要求，这是民营企业家管理探索的一大进步，对国企管理改革影响深远。
对这一时期国企管理做出巨大贡献分别是邯郸钢铁集团的“模拟市场核算”，“实行成本否决制度”和海尔的“OEC管理模式”，以及联想的“大船发展模式”，它们不仅在国内市场具有较强竞争力，而且开始走向国际市场，它们的管理架构逐渐和跨国公司的管理模式接轨，并开始探索具有本企业特色的管理理念和方法。
4、以顾客价值最大化为导向的民营企业家管理阶段（1999－2004年）
在此阶段，市场经济开始占据主导地位，民营经济亦逐渐居于主导地位。2000年，中国正式加入WTO，企业国际化趋势明显加快，国内市场竞争同质化现象严重。在此时期，由于消费者需求日趋多元化，以及国际规则引入等压力，导致市场竞争更趋激烈，表现为：价格竞争演变为价值链竞争，空中广告竞争演变为终端拦截，大众市场份额竞争演变为分众市场价值竞争，战术竞争向战略竞争转移。
在这些综合背景下，企业的管理理念由“市场推销”向“满足顾客需求”转变；在运营管理方面，从对生产环节的管理延伸到对供应链的协同管理；在市场管理方法，由推拉模式向互动模式转变；在战略管理方面，由品牌管理向企业文化管理延伸。这一时期出现了两种管理思想的交融，一方面，西方最新的管理思想、理论和方法被大量引入，比如特劳拉的定位理论、摩托罗拉的六西格玛管理以及平衡记分卡管理工具等，都受到热捧；另一方面，本土企业以中国传统文化为基础和核心的管理思想和管理模式也在探索中，出现了C管理模式、G管理管理模式等中国式的管理模式；另外，还出现了“土洋结合”的基础管理方法，比如“自律量化管理”，就是将ISO9000的管理体系、ISO14000环境管理体系等和中国的传统自律文化、知行哲学思想相融合而形成，在实际应用中更为简便和实用。
此阶段的中国企业，特别是大中型民营企业家，已经明显分为国际化企业、准国际化企业和国内企业三大群体，其中国际化企业和部分准国际化企业一般都是国内本行业领导者，管理水平基本与西方跨国公司保持同步。
5、以全面社会责任管理为导向的民营企业家管理阶段（2005开始）
从2005年至今的这段时间内，由于国际形势的变换，特别是2008年席卷全球的金融危机的发生，使中国企业出口受到很大的压力，同时国内市场内需不振，企业纯粹的商业宣传手段是消费者视觉疲劳，加之消费者社会意识觉醒和外资企业的示范效应，于是在企业的引导下和要求下，企业在原有管理体系中融入全面社会责任管理思想和工具；在运营管理方面，引入环保节能管理；在营销管理方面，引入消费者保护管理，强化公关和公益形象管理；在产品组合管理中，挖掘长尾产品的市场价值；在战略管理方面，引入企业公民行为管理。
企业社会责任的管理导向是中国企业和国际接轨的必然，在加入WTO后，中国企业对国际市场的依赖性越来越强。国际规则对其限制也必然增多。许多国家以中国企业获得国际社会责任标准体系认证，作为允许其产品进入本国市场的先决条件。企业社会责任形象也成为影响消费者购买和市场竞争力的重要因素。在此阶段的民营企业家管理中，中国的出口导向型企业和上市公司首先引入全面社会责任管理理念，并开始逐步实施。在这一方走在国内企业前列的是国家电网、中国电信、中国移动、农业银行等一批国有大型企业，其发布的社会责任以及对社会责任的实践得到了社会的一致认可。
