吉宁博士观点
流程是企业管理的基础，它是实现企业规范化管理的重要工具，是企业执行力形成的基础，离开了流程，就等于离开了企业管理体系建立和优化，企业的执行就会是“一盘散沙”，也就是我们所强调的“没有管理，何谈执行”。
我们在这里必须指出，对于流程变革的力度，我们还是要综合考虑企业的发展阶段、企业成熟度、企业经营现状、企业文化等多方面的因素；同时企业内的规则并不都要“推倒重建”，对于企业原有的合理的“规则”我们继承和保留。由此我们可以看出，将流程作为企业的管理手段并不是要我们的企业去搞一场抽风运动，不是要我们的企业一昧地去追求“全面、彻底的再造或革命”，而应当坚持“适时”、“适当”的原则。流程变革、建设企业管理体系并非完全地、彻底地推翻原有的流程，而是要区分企业发展的不同阶段以及企业的关注点，企业管理体系往往会决定流程变革应该采用哪种模式：
1、流程再造
就是完全推翻企业现有的操作模式，而去新设计企业的所有业务和管理活动。这种方法主要适用于新成立的企业、或者接受新并购的企业、或者企业新成立的事业部等。如果现有企业只要没有破产，而去进行流程再造，则企业面临的风险会很高，要么就会灭亡，要么就会发展得很多，所以建议企业尽量不用采用此种方法，而是采取逐步改进的方法推进企业的业务流程和管理流程的优化。
2、流程优化
就是在现有的基础上，去改进流程中效率和效益最低的活动，或者改进流程中的活动与其它流程的联系，或者接受对此流程新的管理理念和经验，从而在某种程度上达到提升企业管理体系的水平和目标。所以，流程优化则是不完全目前的动作模式，而是去改进流程的某些关注环节，以提升流程运行的整体水平。然而它也是企业不断获得突破和创新的主要手段，风险水平比流程再造低得很多，它可以不断或逐渐优化企业的主要活动，从而可以达到流程再造的完全效果。
3、流程管理
主要包括两种方面，一是设计企业没有建立的流程，强化管理手段；二是对现有流程的执行进行严格管理。对于第一种，往往可以借鉴成功的标杆建立自己的流程；对于第二种，可以设计流程绩效并将其纳入考核体系中，落实流程实施的“责任机制”；这样做的原因是很多企业则是建立了很多的流程，但是在实操中流程执行者不按照流程去执行，而都是固守着以往的工作习惯，从而导致流程规则无法贯彻实施。
从以上流程设计的三种方法来看，不同的企业有不同的改进方法。对于民营企业来说，很多的则要“流程管理”的方法，因为目前很多民营企业正处于从“创业期”向“发展期”转型过程中，而此过程的最基本需求则是保证企业规范化运作，流程管理则是最现实的方法。而对于从“发展期”向“昌盛期”转型的企业来说，则可以通过“流程优化”或“流程再造”的方法寻求企业的突破点，以获得更长足和长远的发展战略和途径。
根据适时与适当的原则，我们认为企业管理体系建设的优化重点流程为：
1、由于战略发展，企业必须擅长的核心流程；
2、日常工作中扯皮现象比较严重的流程；
3、处于瓶颈，对企业发展产生阻碍的流程。
这三个方面流程是优化重点的意义在于：首先将战略强相关的流程作为优化的重点可以使得那些支持企业战略的重点流程得以规范，从而实现这些流程对战略实施实现强有力的支撑，这些流程往往是决定企业管理力高低的关键；优化扯皮涉及的流程可以帮助企业通过该流程的优化改善企业管理体系薄弱的环节，从而提升企业运行效率；瓶颈环节导向可以帮助企业提升自己的能力，通过这个方面的流程优化可以补齐管理的短板，进而提升企业的经营绩效。
