吉宁博士观点
企业从人治后期到法治阶段，企业制度建设至关重要，但许多企业却往往缺少有效的管理制度，更缺少制度化的工作流程(或称业务流程)。用制度管理企业，按流程进行工作是一个企业实现可持续发展的根本保证。目前，许多企业已经意识到制度建设的重要性，但仍处于形同虚设的阶段。那么，规模企业在“人治”后期到“法治”初期该如何搞好企业的制度建设呢？
一、企业内部设立专门的制度建设管理部门
职责是负责制度和流程的审查，以及执行过程中的监督、检查、帮助和考核、评价工作，组织制度培训，统筹部门间的管理制度，把握制度的协调性、系统性，对管理制度进行统一梳理和汇编。企业制度建设专职人员应具备较强的文字功底和编写制度的能力，同时要熟悉本企业的制度体系和管理现状。
二、企业各部门设立制度建设兼职人员
职责是在企业制度建设管理部门的指导下负责本部门的制度建设工作，组织业务骨干草拟本部门基本制度、业务制度及工作(业务)流程，搜集整理本部门的通用制度。企业制度建设兼职人员是联系本部门与制度管理部门的纽带，要具备较强的业务能力和编写制度的能力，熟悉本部门的工作流程和业务流程，同时要善于总结本部门的管理经验，有钻劲儿。
三、明确制度建设第一责任人
企业制度建设并不是制度管理部门一家的事，部门的制度建设也不是部门制度建设人员一人的事，厂长(经理)是本企业制度建设的第一责任人，各部门一把手是本部门制度建设的第一责任人。制度建设搞得好不好是衡量一把手执行力的主要依据。不善于总结工作经验，制度化意识淡薄，不能将好的办法和经验上升到制度的层面，说明你的执行力不强；企业制度建设搞得好，一把手在与不在，或者换个人当一把手，依据本单位、本部门的管理制度、工作流程，照样能够顺利开展各项工作，就说明你这个一把手当得好，是个称职的好领导。
四、“低标准、严要求”是企业制度建设的基本原则
“高标准，严要求”，口号虽然响亮，也容易获得喝彩，但结果通常是“不要求”或“低要求”，降低了制度的执行力。管理水平的高低，不在于标准有多高，而在于要求有多严。“低标准、严要求”做到了，自然会发展到“高标准，严要求”。现实的逻辑是“低标准”更容易做到“严要求”。
五、制度的制订、发布、废止要体现严肃性
一是制度编写人在编写制度前，一定要深入基层进行调研，本着尊重员工、理解员工、相信员工的原则制订制度，从而增强制度的可操作性，促使制度运行上下畅通。二是草拟制度时要反复修改，要进行“时效处理”。写一写，放一放，再写一写，再放一放。同时，要多方征求意见，这样，问题和毛病就容易被发现出来，制订出的制度就比较规范。另外，制度内容要适用、可行；制度文本要通顺、简明。三是制度的发布(废止)要按合理的流程来进行，一般的程序是：业务部门草拟文本管理部门审核把关_+相关领导审查会签有关会议研究定夺办公室行文发布。
六、树立“制度比人大”的思想
东北一家大型民营企业家因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购，厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是日方只派了几个人来，除财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动——制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，企业就扭亏为盈了。上面的例子说明什么？说明执行制度比制度本身更为重要。制度一旦订立，上至厂长(经理)下至普通职工，都必须严格遵守，尤其是中层以上领导干部，更要以身作则，严格按照制度执行，不得凌驾于制度之上。制度执行一段时间后，由于事物的发展和变化，或者制度本身就有不够合理、不够科学之处，相应职能部门和制度管理部门要检查其有效性，如不符合企业现有情况，应及时组织修订完善，或制订补充规定，修订程序应与制度的发布程序相同，坚决杜绝“领导会上一句话，制度立马就撂下”的做法，切实树立“制度第一，厂长(经理)第二，制度比人大”的思想。
七、树立“刚性制度、柔性管理”的企业管理观
所谓企业制度建设的人性化管理就是要在管理中以人为中心，了解人的特点，关注人的需要，开发人的潜能，工作上严格要求，生活上关怀体贴，依照人性来管理企业。归根到底，人性化管理就是要在管理中以人为本，就在于“把人当人看”。
八、领导重视，宣传到位
企业领导人要高度重视制度化建设工作，重视制度出台的及时性、可操作性，及时对管理制度进行修订和汇编，使其为企业的可持续发展保驾护航，在条件许可的情况下，可邀请管理专家举办企业制度建设讲座。同时，要加大宣传力度，利用内部报刊、板报等载体进行宣传，发放制度汇编书籍，充分利用晨会、班前会、例会、学习会组织员工学习有关制度，使制度内容深入人心。
总之，处于“人治”后期到“法治”初期的规模企业的发展不能依赖企业领导和中层干部的个人魅力来管理，而只能靠有效的制度去规范和约束，企业制度建设只有适合企业自身特点才能使企业健康稳步向前发展。
