吉宁博士观点
企业品牌经营似乎已成为企业经营管理，尤其是品牌经理们的实践和研究内容。但在中国，企业品牌经营的真相完全是另一回事，真正在做品牌的企业屈指可数，数目超不过两只手。
中国的企业的品牌营销，正象中国大多数企业的经营管理一样，处在一种随时崩溃的危险当中。中国的企业现今或多或少犯有以下十大企业品牌经营弊病。
病一：取个乳名，一劳永逸：错把产品名字或注册商标当品牌
99%的企业和经理人无意识犯有本错误。错误的表现是：以为注册一个商标，或给自己的产品象给人一样取出一个不同的足够响亮的名字，然后把这个名字打在产品包装和企业宣传资料或或价格不菲的影视广告片上，进行一些标识、告知活动，一个品牌就已经诞生，一个战胜竞争对手、赢得顾客支持的商业利器已经在手。
值得注意的是：产品不是品牌，产品打上个标记也不是品牌，品牌名称和品牌标识只是品牌的胚胎，是还在企业母腹中的未授精的品牌卵子。光有商标或标识，无论你做得多么漂亮，对他的包装多么精心，甚至以它命名的产品已经畅销一时，但在我看来，它至今仍然什么也不是，只是产品身上编着个符号的东西。
根本病因：人云亦云，不知品牌为何物，企业品牌经营只是跟风行为
品牌药方：赶快学习品牌知识，参加品牌营销培训，研究成功品牌案例
病二：只见品牌旗飘，不见品牌真君：只有产品，没有品牌
现在任何一种市场上，如果该市场上同时存在着几十个甚至上百个企业，在向消费者提供同一种产品或服务（其中包括大学教育、咨询等知识产品），那么我可以负责任地告诉你，其中能勉强称得上品牌的同样也屈指可数。企业以为自己跟别人一样是在做品牌，其实他们一直努力培植并坚信、依赖的营销力量，只是产品两个字。以中国男装市场为例，在众多不计其数的男装厂商中，杉杉、雅格尔算是男装两雄了。但就是这两家企业也至今无品牌可言，品牌是什么，品牌是要带来溢价即附加价值，凡是主要还是在卖自己衣服而不是文化、理念的厂商，都不能说自己已经成就为一个品牌。
当然，企业品牌经营并非一蹴而就，产品经营也并非一无是处，在特定的市场条件下，产品经营的确是企业的正确选择和发财之路。我们也不能见品牌就鼓掌，见产品就一棍子打死。产品是品牌的骨架，就是要做品牌，也必须以产品为基础，我想请问一下，我们见过没有产品的品牌吗？事实上没有。产品虽然不是品牌，但产品也可以构建出自己的生命力和竞争优势。
然而随着市场竞争加剧，产品同质化程度加剧，产品层面上的竞争越来越难以取胜，品牌的重要性日益突出，企业必须实现由产品经营向企业品牌经营的升级，否则被市场所淘汰是可以预言的事。我们只要放眼望去，充滞当今中国许多行业上的多如牛毛的“品牌”，其实他们值钱的只有产品，他们所谓的品牌一钱不值，一只成本（生产、分销、零售）30元的裤子加上各环节利润，你只能卖50元。如果你能卖70，那么只有两个原因，一个是消费者是傻子，二是消费者聪明，但他掌握的信息与你的不对称，因而你企业侥幸赢得了非分利润。
根本病因：对品牌有认识但理解不透不深，误以为品牌主要就是好产品
品牌药方：系统研究品牌理论，全方位理解品牌内涵及作用方式，厘清产品与品牌关系
病三：行尸走肉，魂游在野：品牌无定位或定位模糊
中国不少企业都有自己的牌子（但不是品牌），但却没有对自己的品牌内涵深入考量挖掘，对品牌本身也缺乏深刻理解，因此做的层面比较肤浅，只有市场定位、产品定位，却一直没有自己的品牌定位（这三个定位的差别请参看本人先前文章）。没有定位的品牌就象没有生气的睡美人一样，没有在市场上风生水起、呼风唤雨、凝聚人心的强大生命力和风姿魅力。
中国市场上也有太多这样的“品牌”。如中国炊具行业，驰名商标出了好几个了，但包括苏泊尔在内的几十个品牌，没有一个品牌有自己清晰的定位。你问我定位吗？我，我实在答不上来，我只，只是想卖好锅而已：）苏泊尔号称科技提升生活，但我们作为消费者一直感觉不到他老哥真有什么科技含金量，也不可能把老板苏大硕士的企业看成什么高科技企业。我曾短暂供职并力促品牌建设而不果的企业爱仕达亦如此。
所以我要说啦，你吹什么吹，你挂是挂了品牌的大号，也在认真地做一些品牌建设工作，甚至还把所谓的品牌活动搞得轰轰烈烈，但由于定位不清，品牌还是贫乏苍白得很。钱财力花了不少，结果怎么样，做的无非还是上面讲的那个产品，简直是严重的品牌营销浪费。勉强一点，我可以说你好歹也还算是在做产品宣传和企业形象推广，一百分的努力中有个四五分没有白费，算是市场对企业的一点回报人道主义安慰。
根本病因：以为品牌就是建立起一套好看的完整品牌体系，不理解定位乃品牌灵魂和核心
品牌药方：系统学习市场营销理论，博览群书，精研消费心理学，努力掌握文化为何物
病四：有想法的张冠李戴或没有思想的墙头芦苇：品牌定位错误或定位摇摆不定
许多企业的老板和品牌经理人并非草包，他们脑子里对于品牌还真有这一根筋，品牌定位也定了，品牌推广也推了，品牌文化也造了，那怎么品牌还做得半身不遂、软弱无力，关键时刻无法勃起？！到底什么毛病？！毛病主要有二：一是定位错误，二是定位不差但摇摆不定。这又回到什么叫品牌定位。品牌定位理论营销人应该都已熟悉，如有的同志还有不熟悉的，赶快自己回家找本特劳特老先生的书籍学习。连品牌定位都还没有搞清楚的人，没有资格品牌经理。
在品牌定位上犯的错误，中国著名商标李宁服装较为典型，也比较具有代表性。自1990年以来，李宁成为中国运动服装第一品牌，但可惜的是名声和销售业绩并不能说明品牌已经有了牢固根基。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等，还是现在的“一切皆有可能”，李宁品牌定位一个真正有效的独特的定位，更有害的是李宁品牌定位一直在变，一直找不到明确的方向，找不准清晰的品牌定位，因此就失去了真正的品牌焦点，更谈不上什么品牌文化和个性。
李宁服装至今的成功，主要还是依靠李宁作为让中国人骄傲的第一代公众体育明星强大的号召力。然而随着时间推移，新的年轻一代的关注焦点已经不可能再是几十年前的体操运动员李宁，李宁没有强劲的品牌资产，业务逐渐衰退，是迟早而且必然要发生的事情。
除此之外，作为中国第一运动服装商标，李宁在品牌定位上还犯特劳特先生所严厉抨击的ONEMORE错误定位策略。李宁品牌战略至今仍是典型跟随战略。李宁一直跟随耐克的战略。李宁的logo与耐克的logo非常相象；耐克提倡“Justdoit”，李宁提倡“我运动我存在”；耐克提倡“Ican”，李宁提倡“一切皆有可能”；李宁的运动主张差不多是耐克在中国的另一个翻版。暂时的特定环境下的销售成功，并不能代表品牌已经具有了强大的源源不绝的生命力。
按照品牌定位理论，ONEMORE定位策略无论他初期能活得怎么样，从长远都是一种迟早要死的策略。作为挑战者或跟随者品牌，正确的策略是细分市场，在产品、品牌上建立真正可识别的差异，最佳策略是成为下一代（新一代法则）或某个细分市场的先行者、第一（领先法则），才能真正走出领导者品牌的阴影，为品牌植入生机勃勃的品牌基因，为百年品牌长远发展的打下坚实牢固的营销根基。
在品牌定位上坚持不懈因而取得巨大成功的例子在国外比比皆是。可口可乐和百事可乐都是人们十分熟悉的正面例子。可口可乐在历史上也曾经因为穷于应付竞争而犯过一时的错误，但它能够很快调整，重新回到正确的品牌定位“经典创始可乐”上来，所以虽历经百年，仍然雄居世界第一品牌位置。反观百事可乐，当初没有定位成“年轻一代的选择”之前，那也是倍受打击，活得实在是很痛楚，后来一经成功定位并始终不渝地坚持并根据时代要求而在主旋律之上增添新的变奏，终于成就了可乐世界的另一霸主，得以与可口可乐平分秋色。
大家想象一下这样的一个情景，那就是百事可乐有一天放弃了与可口可乐针锋相对的品牌定位，或者试图学着可口可乐的品牌策略，采取ONEMORE或METOO策略时，什么可怕的商业灾难会发生？世事难料，大企业的老板有时也会头脑发热，犯下一些似是而非的致命错误。这不仅仅包括两乐，而且也包括括西方许多曾经盛极一时的老牌公司，品牌定位策略一旦失误，品牌连带公司的衰退、死亡往往就紧接着发生。
在品牌定位策略的坚持上，世界著名香烟品牌万宝路也是一个极为成功的经典例子。更为有趣的是，最初万路宝连市场定位都存在错误，品牌定位自然也“将错就错”。史料记载，万宝路最初定位为女士香烟，市场业绩极其一般，数年下来半死不活，没有什么起色。后经过咨询，该公司及时改变策略，将万宝路重新定位为男士香烟，并用具有男子汉气概的西部牛仔形象作为品牌形象。通过采用这一正确的新品牌定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的品牌形象，才得以在众多的香烟品牌中脱颖而出。
凭借始终如一、坚定不移的品牌定位及传播策略，万宝路已经成为世界名牌香烟的代名词。美国《商业周刊》和纽约国际名牌公司联合推出的2003年全球100大品牌排行榜上，万宝路品牌价值为221.8亿美元，居第9位。世界权威的美国《金融世界》杂志自1992年创立世界最有价值品牌评价体系以来，共发布了六个年度报告，六年中，世界最有价值品牌的冠亚军总是在可口可乐和万宝路之间轮岗。万宝路的老板菲利普·莫里斯公司更是受益良多，现在已成为全球第一大烟草公司，全年所生产的卷烟占世界市场17%、美国市场36%。
品牌定位是品牌营销的基础和关键，它确定品牌的基本原则和发展方向。一个清晰有力的正确品牌定位，将指引公司以最佳方式完成以下营销组合工作：生产出区别于竞争者的差异化的有有竞争力的强势产品，制订出高溢价而且有吸引力的强势价格，以高可控性的操作模式实现多渠道分销，以更高投入产出比的媒介有效传播品牌，以更有针对性和杀伤力的形式与消费者达成情感、心灵的深层次沟通。
根本病因：对品牌策略缺乏深入思考，经常为竞争对手策略或短期竞争压力所左右
品牌药方：深入研究品牌策略尤其是品牌定位理论的精髓，掌握品牌有效成长的规
病五：爱玩翘翘板，一头高来一头低：产品品牌顾此失彼
有品牌定位并且能够始终坚持就一定能经营好品牌了吗？非也。一个好的企业品牌经营战略还必须处理好品牌与产品的关系。我们经常说品牌不是产品，企业品牌经营也不是产品经营，但我们要清醒地认识到，产品是品牌的基础，产品经营是企业品牌经营的核心内容之一。
你为什么会有人认你的品牌？是因为当初你用这个品牌生产、销售出了一个很好的产品，没有一个好的产品在下面做支撑（经济基础），一个光辉闪耀的品牌在上面就会失去根基（上层建筑），一旦缺乏产品强劲的支撑力，品牌就会衰退，久而久之，品牌就会只剩下品牌的外壳—品牌形象，成了一个空壳的没有内容因而没有太多真正价值的表象东西。
我们在实践中经常看到，企业往往将品牌经营理解成两个极端：一个是—-没有产品你谈什么企业品牌经营，所以就把企业品牌经营理解成为产品经营，产品经营好了，品牌自然就好，于是就形成了产品型品牌经营论；二是—-企业品牌经营就是企业品牌经营，产品方面的事能糊弄就行了，关键是给予消费者一个好的品牌感受，企业要做好营销，应该主要在品牌定位、品牌推广上下最大功夫，于是就形成了绝对化的品牌经营论。
以上两种错误的品牌经营观念和实操，在某一特定的时期危害可能不明显，甚至还刚好切合了企业与市场当时的需要（如在品牌林立的市场上，强调产品的差异化特征是有用的；又如，在产品高度同质化的市场上，强调品牌运作也是有效的。）。但一时的巧合及企业品牌经营策略的有效性并不表示这样一种策略永远是对的。在不同的市场条件下，企业品牌经营的四大基本要素（产品、品牌、企业、企业家四轮驱动）应该有所侧重，但不同时期有所侧重并不表示不侧重就可以没有。
在中国房地产业，万科的企业品牌经营是比较成功的。我们可以看到，万科在以上所列的四大企业品牌经营驱动因素中，都有上好表现。如，万科打造品牌，绝对不能造出很烂的房子，否则品牌立不住；万科也必须小心翼翼地塑造、维护好自己的品牌定位和品牌形象，以形成和提升自己的品牌价值；万科还必须加强自己的企业管理水平，打造创造性的追求卓越的健康企业文化，并将企业管理文化、成就广泛传播，从而使人们相信：这样一个企业的确能够造出万科品牌所代表和宣扬的房子；尤其值得一提的，万科的领军人物企业家王石品牌的形成和推广，对于万科房产品牌建设所产生的巨大作用，我们不能想象，假如万科没有王石，或万科没有对王石进行宣传推广，万科房产品牌今天会是什么样子。
谈到王石与万科的关系，我个人尤其欣赏他作为创业者，在企业品牌经营上的过人之处。一般来讲，企业的创业者很难理智地处理好自己个人与企业、公司品牌、品牌经营管理团队的关系，但王石却成功地做到了这一点。2000年以来，王石本人对企业和品牌虽然仍然保持着巨大的影响力，但已经很智慧地逐渐淡出公司、品牌的具体经营管理工作，把权力移交给万科的一个经营管理团队。这就避免了将企业、公司品牌与企业家王石本人挂靠得太紧。挂得太紧的风险是一旦王石品牌受损或受影响，或将来退休，就会严重影响消费者对万科公司房产品牌的信心。现在王石的做法则非常明智：与公司房产品牌保持最佳距离。
中国的另一个成功品牌娃哈哈却是另一种企业家与公司品牌关系处理方法的典型案例。娃哈哈品牌及娃哈哈企业缺少企业品牌经营四轮驱动中的企业这一重要元素，意即娃哈哈一直没有对其企业经营管理制度、理念、经营管理团队进行宣传，而只是而且似乎永远只在宣传宗庆后老板一人，更为危险的是老板宗庆后先生本人一直没有意识到这是一个很大的问题，还时不时对媒介发表一些对企业管理形象产生负面联想的言论，导致其企业品牌无法树立。
成功塑造了自己企业管理品牌的万科，十年以后没有了王石照样光芒万丈，但十年之后没有了宗庆后先生的娃哈哈也还能光芒万丈吗？我个人看是不行啦，至少是有点问题。其原因何在？原因不在于娃哈哈不应该宣传宗庆后，而是在企业品牌经营四大驱动元素中没有平衡好，过分突出企业家个人影响力，而对企业经营管理团队宣传不力甚至不利。
幸运的是娃哈哈产品、品牌二元素至今还差池人意。单一品牌策略只要是在食品领域，就问题不大，但胡乱延伸必然稀释品牌价值，模糊娃哈哈在消费者心目中的品牌定位，如不节制，很快就会产生问题。好在娃哈哈在产品经营层面十分有力，但产品会有生命周期，如果产品研发、新旧产品更新时出现问题，产品经营所带来的品牌销售力就会跟着产生问题，这是我们作为旁观者必须提醒娃哈哈老板高度重视和密切注意的品牌经营大问题。
国外许多企业已经精通了以上所说的四大品牌经营要素的运用。一般而言，在工业品企业品牌经营中，四大要素的重要性排序一般是：产品、企业、企业家、品牌；而在消费品企业品牌经营中，四大要素的重要性排序一般是：品牌、产品、企业、企业家。但在具体某个企业品牌经营中，该企业自有其个性化、差异化的品牌经营策略组合，很难套用一般规律。
如著名的化工企业杜邦公司就比较突出其产品和企业对于杜邦品牌的驱动作用，我们比较少看到杜邦公司宣传企业家或专门在电视、路牌上推广其公司品牌。这与杜邦技术领先的品牌定位有关，我们一想到杜邦，就会想到它在化工领域里面拥有全世界最先进的技术，杜邦是世界化工领域里的技术第一人。
而且杜邦公司采用了十分适合其业务的多品牌品牌结构—一个创新产品对应一个新品牌。而对于具体某一个新产品品牌的推广策略，在宏观层面是以杜邦企业及其技术力量、研发力量作支持，在微观层面是以产品营销为主策略，同时辅之以品牌形象塑造等品牌营销策略。杜邦的产品、企业为主、品牌、企业家为辅的品牌经营策略取得了在全球巨大成功。
根本病因：缺乏一个完整的品牌系统概念，不明白品牌实际上为哪些基本元素所驱动
品牌药方：深入研究品牌构成、品牌结构及不同阶段实战品牌营销的四因素组合策略
病六：本末倒置，育枝叶而忘记其根本：品牌经营等同于销售
很多企业一直把产品销售当成是企业品牌经营，强调产品销售量上去了，市场占有率上去了，品牌就做好了。尤其是许多草莽出身的民营企业老板，由于当初起家时是靠自己亲自带队，一个产品一个产品地卖出去，把第一桶金赚回来的，当初成功时自己也没有什么品牌可言，顶多挂个别人的牌子给人做分厂，然后再贴上自己的牌子卖货，销售好不好，产品4P层面的策略如价格策略非常关键，所以老板和他的原初销售队伍看到的多是产品销售在起作用，品牌作用不明显，从而导致后来企业慢慢做大以后，大家习惯性思维，往往还难以突破原有思维、观点和市场营销操作习惯，很自然地就把产品销售当作了企业品牌经营。除非产品经营实在是已经行不通了，外部竞争压力逼迫企业老板及其营销团队反省自己的行为，老板及其营销团队才会开始意识到产品销售是很重要的，但在竞争激烈而且产品同质化的市场上，品牌经营已经成为企业营销的重点和成功关键。
在中国目前已经崛起和正在崛起的民营企业当中，99%的企业老板及其营销团队都一直矢志不渝地抱有并坚守这一营销观点。只有少数高明的营销者如养生堂一上来就同时做产品和品牌，不仅注重产品的竞争力，更注重品牌的销售力量。还有另外一小部分企业，是因为做产品经营已经做到头破血流、走投无路的情况下，经外人点拨，才半信半疑地开始走在了品牌经营的路上。要等到这些个别企业做品牌尝到了甜头，老板及其营销团队才彻底承认他*的以前自己真是太笨了，企业品牌经营虽然比产品经营难度加大，但收效也是很明显；如果我一开始就学会了品牌经营，那今天已经是行业老大老二啦。
那么反过来，做品牌经营，销售是不是就不要做了。不是。不是不做，而是不要死做，而是要实做要活做要深做。什么叫死做？就是死死只做产品。死做的问题是等产品严重同质化，价格也同质化，产品就要失去竞争力，迟早把产品做死了。产品有它自己的生命周期，你再历害的产品，总归也有日暮途穷的一天。什么叫实做活做深做？就是要做品牌。什么叫做品牌？做品牌就是要说话算数，说到做到，无论给消费者的任何承诺，说了就一定要做到，要做实，要做好，要做深，要做透，要做成文化，要做成风格，要做出个性，说到底，也就是要做出品牌！品牌也就是这样不断做做出来的。
什么叫做实？做实就是说做十分就是做十分，他*的一分也不能少，半分也不能少，1%分也不能少，少了1%消费者和公众就认为你在说谎，你在欺骗他们的信任，你在侮辱他们的智商，甚至藐视他们的人格！做实品牌就是要实事求是，不要说的一套，做的一套，说的天花乱坠，做得狗屁不如。这样子去做企业，去做品牌，可以欺骗一时，但难成大业。做实品牌，就跟做人做企业一样，要做出诚信来。诚信才能有信用，有信用才能为人所信赖，为人所信赖才能给人安全感，并积累品牌价值，有了品牌价值，你的东西才能有品牌溢价，有溢价你才能赢得竞争，获取利润，有了利润你才能提升你的产品、品牌，为你的顾客提供更多价值，你能给顾客更多品牌价值，你才能获取更多利润，如此做法，就形成了良性循环。
什么叫做活品牌？产品才是死的，人是活的，品牌是为人而做的，活的人需要一个活的品牌。什么叫活的品牌？活的品牌就是品牌要有人性，要有文化，要精神特征，要有与消费者的互动交流沟通，尤其重要的是活的品牌尤其要本身就是活生生的，充满活力、吸引力、魅力、感染力、感召力的。品牌本身是个虚的东西，那你怎么才能把它做活呢？做活的方法就是围绕品牌核心价值，不停地做一些品牌活动，不断地给它这个品牌内部加东西，使之充实，使之生动，使之如有修养的美女一样传神，将一个本来属于梦想中的东西活化为一个可感知、能感动人们的现实。
什么叫要深做？品牌深做就是不能浅做。浅做出来的品牌肤浅得要命，就象一个眼看到是天仙，第二天看到是木头是花瓶的美女。真品牌犹如真美女，需要内外兼修，不停地让自己丰富深厚。品牌跟人一样，内涵越丰富，生命力越强大越长久，内涵很少，徒具其表，徒有虚名，追求、热爱、拥护这个品牌的消费者很快就会看透看穿。空壳品牌正是目前我国品牌的一大通病，品牌没有历史、没有故事、没有象征、没有联想、没有人物、没有形象、没有精神、没有特征、没有文化、没有感情、没有灵魂……，最终只成为一个无用的识别同一产品的无用代号，彻底失去品牌的作用。
那么，又有些同志要问了，“做品牌与做销售就那么矛盾？我看不见得。”说得很对，做品牌必然要做好产品销售，你品牌做好的目的就是为了要多卖货、卖好货，卖货是营销的一个基本活动；但是做产品销售并不一定就是在做品牌，这在我前文的论述中已经说得十分清楚。产品只是品牌的重要支柱之一，但品牌绝对不是产品，而是产品之上的某个存在物。
产品可以死掉，品牌也可以死掉，产品可以活很久，品牌也可以活很久。但两者的死活方法原因不同。产品活是因为你能为消费者提供他们所需要的效用，产品死是因为有更好的产品取而代之，你的产品失去了其现实功用。而品牌活是因为你的品牌概念、品牌文化、品牌个性、品牌主张被消费者所接受所认同，你的品牌形象活在消费者心中，品牌死不是因你对应的产品死了，而是因为品牌已经被你污染、丑化或淘空，你的品牌已经被枪毙在消费者心中。
总之，企业品牌经营与产品销售是完全不同的两码子事，衡量产品销售的好坏是销售量、销售金额、市场占有率、销售毛利率，衡量企业品牌经营的好坏也要用到销售考核指标，但不止于此，还要考核品牌价值。什么是品牌价值？品牌价值的实质是企业在消费者那存下去的未来可以顺利拿回来的一大笔存款，而且这笔存款将给企业带来高利率，是一座建设于现在、成功于未来的商业信用宝库。一句话，产品销售帮助企业实现短期、当期利益，但难以保证或兼顾企业未来，但企业品牌经营则同时经营过去、现在和未来，能够为企业的现实利益和长远利益提供足够保证。
根本病因：销售经验主义，对营销理论缺乏学习热情，对品牌理解庸俗化
品牌药方：走出成功光环，开放自己的头脑，升级自己的营销理念和思路
病七：要干瓷器活却不用金刚钻：不请专业的合适的人
我见过不少企业，口头上大声疾呼而且行动上也十分热心于进行长期的企业品牌经营，但你去看看他的营销管理团队，团队成员多为销售高手、销售管理强手，但就是缺少一至两个真正懂市场和懂品牌的营销经理人。前面已经讲过，销售与市场是两位事，市场与品牌经理又是两位事（产品经营同样需要市场活动），但销售出身的营销人才往往不是以销售替代品牌，就是在企业品牌经营上认识肤浅，有的甚至于嘴上成天在说品牌，但其实只是道听途说，知道品牌这两个字怎么写而已。笔者见过几个大企业的品牌经理，其管理的品牌在中国也是大名鼎鼎，但你跟他去谈两句，你会被他们如此低下的品牌经营水平吓死。人才是企业品牌经营的最佳创造性元素，没有懂品牌的专业人才，企业品牌经营从何做起？品牌这件事要做好，那可真是“没有金刚钻，不揽瓷器活”，瓷画工艺师和泥瓦匠之间的区别我们始终无法回避。
根本病因：老板不懂品牌，或老板不想花必要的成本聘请专业人才，片面强调内部培育
品牌药方：改变观念，深刻认识专业人才具有最高生产力，正如科技和人是第一生产力
病八：希望马快跑，不给马吃草：品牌没有投入
品牌在创建初期需要较大的投入，在成长期品牌建设也需要连续性，就是成熟期了，也要保持必要的品牌投入，以维持或加强品牌在市场上的地位，另外，品牌只有不断以变奏曲的方式更新（根本主题不变但表现形式也与日俱进）才能避免品牌落后于新时代背景下市场的需要，所以这些活动都需要相应的品牌建设投入，没有投入，品牌价值也不可能自己产出。因此，企业要认识到，其实品牌自己也是某种意义上的需要企业自己去生产改善的一个特殊“产品”，这个产品虽然不是在货架上面可以看见，但却可以展现在消费者的心里。这个“精神性特殊产品”的价值即品牌价值，也需要企业难过正确的品牌活动、品牌投入去创造和转化、提升。
根本病因：信奉[销售活动就能自然、低成本产生品牌资产]的“销售带动品牌”错误理念
品牌药方：千里马每餐要喂更多草料，因为其奔驰速度和距离、对主人的贡献非常马所比
病九：涸泽而渔，抽血过度：单一品牌枯竭
这个毛病在中国太普遍了，其基本症状是：企业采取单一品牌策略，打响一个品牌，然后就无限制、无休止地利用这个品牌，什么东西都往这个火车头上挂，最后的情形必然是一匹好马拉的不是一驾马车，而是一整列火车，其结果是这匹好马迟早要累得吐血而死亡。单一品牌策略本身并没有错误，问题在于单一品牌也好，多品牌也好，主副品牌也好，每一种品牌结构都有自己特定的适用区间，一旦超出这个合理范围，合理就变成了不合理，企业品牌经营就会出现毛病。在中国，单一品牌策略盛行，“品牌就是一个筐，什么东东都可以往里面装”观念十分流行，如上海著名的品牌“恒源祥”，表面看企业规模是一下了做大了，短期的利润也增加了，但从长期来讲，品牌的定位模糊了、不强了、甚至出现矛盾不统一了，不断往同一个品牌上挂产品的结果是，本来很集中、很有杀伤力的品牌力量、价值被稀释了，时间一长，就会成为身份丢失、不知所云、软不拉基的东西。严重的情形，就是品牌坠毁，废掉了，哪怕你去再创辉煌，也成不了光彩夺目的明星，只能苟延残喘，还有几口气了。
根本病因：不明白各种品牌策略的局限，过度短期利润追求倾向
品牌药方：深入研究品牌结构，根据不同需要采用组合品牌结构
病十：会生孩子，不会管教孩子：不懂品牌管理，没有品牌管理系统
中国企业经过二十年实践，学会了怎么创造品牌，但仍然弱于品牌管理。主要原因是企业对品牌管理不熟悉。多少成功品牌由于管理不善，已融入灿烂的品牌流星雨。事实上，企业品牌经营不仅是一种全新的经营理念，更是一套全方位的企业经营管理系统，在大营销的理念下，企业品牌经营必须贯穿于企业生产经营销售的整条价值链，企业品牌经营管理的每一个环节都必须是在企业品牌经营、品牌管理才行。而我们的企业往往是生下几个孩子，然后马上“让他们去干活赚钱”，至于他们将来怎么成为“人才”，怎么样才能为企业“父母”带来长期的更丰厚的利润，则往往缺乏更深入的考虑。对于让“孩子”健康成长的机制、条件等整套培育、教导、支持系统的建设，那更是连想都比较少想到的事情。在这样一种“散养”式的品牌管理状态下，品牌要真正强壮起来、丰满起来、智慧起来，不大可能有太乐观的前景。
根本病因：新婚夫妇，初为人父母，品牌管理经验缺乏
品牌药方：向已经生养了无数杰出子女的老头老太们学习育儿经验
