吉宁博士观点
“新企业管理流程是否正确？可否发挥效力？能否创造价值？”
这是很多企业的经理人在做企业流程梳理之前、之后最为担心和关注的问题。我们在为众多企业做流程咨询项目的时候，企业经理人就经常问到类似的问题，特别是曾经流程梳理失败的客户，更会有这样的担心。
的确，流程梳理的过程繁琐，涉及面广，一个新的企业管理流程，很难一下子做个断定，好或不好。是不是就没有办法来解答客户的这个核心疑问呢？
当然不是，我们在大量实践的基础上，以及在对服务过的客户进行长期跟踪观察后，得出宝贵的经验和方法，来帮助企业经理人审定新的流程。
主要从以下几个方面来审定企业管理流程：
第一，流程的准确性。
流程的准确性主要指几个方面：
1、流程名字是否在所有流程中得到统一？尤其需要关注有子流程调用的情况。如在某传统设备加工行业――铸造工厂，流程里面调用了“模型验证流程”的子流程，而实际上调用的应该是“木模验证流程”。
2、流程名称是否与实际想要表达的流程内容相符？如描述在制品盘点的流程不应该称为“在制品管理流程”，而是“在制品盘点流程”，一般尽量避免“XX管理流程”的命名方式。
3、实际业务活动和流程所描述的是不是一致的？流程中各个环节的逻辑关系是否正确？是否和现实情况相符合？
之所以把准确性作为第一条审定内容来强调，是因为延展咨询在流程梳理实践中屡次证明一个观点：概念的不清晰或理解不一致是导致不同部门、岗位之间对业务认识不一致的重要根源之一。
第二，流程的完备性。
企业管理流程的完备性是指流程不存在缺漏环节，对于突然发生和异常的情况也有完备的描述和相应的处理环节。例如成品采购收货流程中，如果发生数量不符，如果是供应商或运输公司所致，则需要进行索赔，这些环节都需要在流程图里体现出来。
这一点上，往往很多企业会强调，突发是不可预言的，异常是不能避免的，这是事实，但是并不代表就无法去描述，延展咨询倡导并传授的分类分级分层方法将起到积极作用。
第三，流程的合理性。
两个方面，初级层面的含义是是指企业管理流程是否需要存在，是否符合相关制度的规定，或流程的绘制是否违背公司现有制度。另一层面的含义是指在流程显性后，审视现有做法本身内容的合理性，潜在或已经存在的问题点、管控点是否清晰等等。第二层面的审视是为下一阶段的优化做准备的，虽然流程图不能按理想的过程去描述，但是先记录这些问题。
第四，正确合理的流程边界切分。
企业管理流程的边界清晰是流程能否描述清晰的关键，如何通过过程边界、对象范围边界做到线条明晰，是延展咨询重点关注和引导客户掌握、理解的。我们将这一点具体化成以下4个由浅到深的审查项：
1、确定流程的起始和结束是否正确和合理。
2、在流程结束时确定是直接结束还是转入别的流程。
3、确定流程和相关流程的接口关系的是否正确合理，如新增供应商管理，什么叫新增供应商，什么情况下触发新增供应商管理流程。新增供应商管理流程和试单管理流程以及供应商管理流程相互关系是怎样的？衔接是否正确？
4、子流程调用时是否切分清楚流程的边界，起点终点是否有重叠情况发生？如成品外包辅料采购流程中涉及到采购订单签订流程、跟单流程和收货流程三个子流程，相互边界是否清晰，有无重叠的情况。
第五，关键节点的检查。
关键节点的检查主要有以下几种情况：
1、当流程是需要多个部门或岗位参与，需要检查发起部门是否准确，参与部门是否齐全，相互间的权责是否清晰描述。
2、评审或组织评审环节。主要检查评审的对象、形式、目标以及其它内容是否清晰。参与评审的部门是否齐全，各自权责是否清晰。参与审核的层级是否合适？
3、流程的起始节点、流程中的核心环节，需要描述清晰准确。需要对开始、结束节点都给以说明，需要描述每种可能引发流程开始的情况。对于转入别的流程情况和自行结束的情况，都需要逐一说明。例：新增供应商管理，是由两种情况引发，使用单位提出新增供应商需求，或采购部新增供应商计划，两种情况都需要在流程中描述。对于一些关键节点是否需要特别说明？如果需要是否都描述清楚？让不太熟悉该流程实际工作的人，也能通过流程说明，明晰此流程。对于由时间触发的流程环节，是否准确的描述出时间节拍。
第六，流程说明的检查。
为了在流程显性化过程中更加清晰、又以很简洁的形成更完整的企业管理流程概念，延展咨询将流程目的、适用范围、职责分工、关键节点说明以及相关制度文件表格设计在流程图中。在此，简单的讲3个方面。
1、流程的目的。是否写清楚该流程的目的？规范什么事情？防范什么问题？解决什么问题？此处经常发现的问题是诸如“为了规范合同签定流程特制定本流程”的目的，简单一点就是“为了吃饭而吃饭”，正确的说法应该是“为了填饱肚子而吃饭”或“为了有力气干活而吃饭”。
2、适用的范围。是否写清楚什么情况下使用该流程？是否标识出特殊情况。如外派培训管理流程，需要写清楚什么情况下级于外派培训，哪些人适用于外派培训。我们常讲的例子就是“什么路上跑什么车”。
3、职责分工。是否写清楚流程相关部门的职责？是否有归口管理部门？相关部门各自担负怎么样的权责？如谁来检查？如有审核环节谁来批准？此处企业常犯的错误是把操作主体跟责任主体分不开，结果就是写完职责分工，发现不会写流程过程描述了，因为重复了。
当然，企业管理流程审定不是一蹴而就的，往往需要2-3次的循环，但只要企业能够从六个方面入手来做审定，那么这个流程的“真面目”不久就会展现在您的面前。
