吉宁博士观点
在传统的金融企业管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。随着我国加入世贸组织，国内金融企业正面临着不可估量的冲击和更大的挑战。在国内金融业深化改革，提升企业核心竞争力的大潮下，各个金融企业为了进一步提升管理水平，完善金融企业管理制度，都提出了松散管理向集中式网络化管理转变、核算型向管理型转变、分散的解决方案向多种管理层面集成的完整解决方案转变等要求，并且在此基础上，进一步提出要统一企业服务形象、服务特色、产品内容等要求，希望能在激烈的市场竞争中更胜一筹。
基于上述外部市场和内部改革的变化，不少金融企业，特别是证券公司、银行、保险公司，提出了一种新的业务发展金融企业管理模式，就是业务协调管理。这些金融企业之所以都选择这种管理模式，有其必然原因，一是现在的金融企业都朝着网络化的组织结构发展；二是，金融企业产品和服务的提供，往往是整个企业内部价值供应链运作的结果，从供应链的角度出发，也对以前的金融企业管理模式提出了更高的要求。
现在国内的金融企业都逐步发展成为大型的集团企业，企业的经营布局，金融企业管理结构也越来越趋近网络组织的结构。在这里，网络组织是一种介于传统的科层组织与市场运作之间的一种组织形态，但并非一种简单的中间状态，它既有传统组织的明确目标，又引入了市场的灵活机制，该组织形式强调优势要素协作、创新和多赢目标。网络组织中，信息流动使得传统的公司内部部门间的边界变得模糊。沟通是结点间的直接沟通，而不是仅仅通过某些渠道进行的，且常常以信息技术为支撑将其间的边界集成起来。资源是在特定的产品或范围内专门化或定做的，而其纵向、一体化程度不如科层结构中那样高。任务更多的是以项目方式而不是职能方式推动，导致差异化产品的最短生产周期。网络组织将参谋的概念与直线经理再次集成为一体，从而形成局域性问题在局域范围内处理的格局。这意味着更加高度的局域性所有权和更多业绩趋动性的项目激励。
面对新形势下战略、人力资源、组织的网络化、虚拟化，供应链运作等领域的众多理论创新，流行多年的以管理职能为主线的管理学的逻辑体系，特别是其解释力存在明显的不足。因而，在对网络组织的体制和流程的创新改革中，协调管理被赋予了更多含义和思想，提出了协调管理是由面向一般的低层次的协调管理到要素（职能）化的协调管理，再到整合的、高层次的协调管理的螺旋式发展过程，并将协调管理描述为以人为中心，以管理和协调人的创造力为核心，具有知识化、团队化与网络化特点的一种全员参与的管理思想与管理模式。协调管理的目的就是通过组织内部生产要素的匹配和组织对环境的动态适应，使组织具有最大效率。
供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。在当今社会的高速发展下，人们对金融产品和服务的需要越来越个性化、多样化，要求金融企业混业经营的呼声越来越高，这些情况的改变都促使金融企业重新审视自己的产品、服务及其价值提供，重新组织自己的内容资源、组织结构从而能够满足日益增长的客户需求。而金融企业产品和服务的生产往往来自于企业内部多个部门的协调运作，和各种相关知识、价值的综合运用，形成企业自己独特的产品特色和服务品牌。所以，在金融企业中，价值供应链的协调管理也就成为金融企业满足市场需求，提升核心竞争力的重要措施。
在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上，根据迅速、柔性化的对应顾客的要求，对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造，其目的在于通过企业内各机能的综合和协调，最大程度的满足顾客的需求，从而提升企业的核心竞争力。在具体的业务管理中，为了实现这个目标，就不仅对产品、服务管理实施控制和协调，同时也要对产品、服务信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的渠道、合理的激励管理等等所有业务流程实行全方位的管理，要做到这一点，首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的金融企业管理组织。一般而言，这种新型的金融企业管理组织在生产企业中可以考虑实行，即针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构，在每个项目团队中，原有企业的各项职能都包括在内，这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。
