吉宁博士观点
当代工企业纷纷西迁时，伟创力却仍集中在中国沿海区域，并且仍在招募着大量人力资源。
当富士康等台企继续为了苹果订单而斗个头破血流时，伟创力正淡化PC代工业务，加速朝医疗设备、汽车电子、航空国防等高利润领域布局。
这一转型动作要求伟创力必须有相匹配的人力结构及相关调整。
“这是借助内迁转移压力，延续人力成本优势的做法，但中国人口红利减少是个趋势，未来西部也会出现。因此，缓解压力不能仅靠不断地迁移，而是要实现高端生产力，这要求我们必须从人的角度入手。”伟创力全球企业社会责任与员工关系副总裁黄英祺对说。
系统培养体系发力
小李是伟创力苏州厂刚刚招募来3个月的新员工。他说，一进公司，就接受了一个为期4天的拓展培训，主要是公司文化介绍、基本元器件介绍、元器件识别，器件功能与特点，如何实施静电防护、怎么避免客户产品被静电损伤等。此外，还有生产体系其他标准。
“每个新员工都必须全脱产接受培训，这是最基本的要求。”伟创力电子技术（苏州）有限公司人力资源处总监蒋弢对说。
上岗后，将进入一个较长周期的技能培训。它要员工变成“多面手”，而不是镶嵌在生产线上的螺丝钉。
蒋弢说，这来自业务要求，也出于对员工未来发展的负责。比如，苏州厂目前有25家客户，根据产品需求，将生产线所需生产技能定义为56个。因产品众多，如果一名员工只有一项技能，一旦调整，很难更快适应，伟创力鼓励员工拥有多项技能。截至目前，该厂一线60%的员工同时拥有4项技能，大大提升了生产效率。
蒋弢表示，许多技能即使出去后，也能发挥作用，等于提高了员工职场竞争力。
相比其他行业，代工领域给人一种枯燥感，许多员工每天面对机器，基本重复着有限的几个动作。如果此时伴随有工作意见发生而无法解决，往往会形成心理危机。
蒋弢说，公司为此专门设立了一个talk 2 me的特色项目。当某一部门员工面对老板做得不好，做事不妥时，它是发挥作用的渠道。项目如此落实：要求A部门的经理去跟B部门、C部门的员工进行沟通，每次沟通大概10到12人，然后A部门经理将意见汇集整理给B或C部门负责人，如此部门和部门之间能得到一个有效沟通。
“我们希望员工把自己感受讲出来，不要埋在心里不好意思说或者不能说。”他透露，项目已经举行至少100多次活动，1000多名员工参加，效果非常好，部门员工之间消除误解，解决了许多问题。
此外，面对一些无法直接表达的意见，公司还专门设立了“我有话说”信箱，并在每个部门设立了一名人事代表，专门负责沟通传达。
留人计划面面俱到
但是，一旦员工成长为熟练工或成熟工程师，将面临新的自我价值需求，当代工厂无法满足时，他们往往会选择跳槽。过去，一些代工厂门口的风景是，许多员工扛着包从里面走出，离职走人，部分新人则扛着包进去面试。
2010年，中国许多地方的制造企业也一度发生招工难现象。
蒋弢坦陈，培养一些成熟员工非常不易，随着人力成本上升，人力流失本身便会带来巨大成本。因此，伟创力将留人与培养视为一个体系。在这背后，则有不同的薪酬体系作为支撑。
当一线员工成为熟练工、拥有多种技能后，伟创力会在他们中间选择最优秀的部分，为创造新的职业拓展渠道。
“比如，我们与苏州大学等大专院校，还有园区许多职业培训学校建立长期合作，每年推荐一线优秀员工进修。”他说，公司承担80%的费用，员工承担20%，“这样他有成本投入，会更珍惜”。
此外，伟创力还在落实一个My Career Day计划。随着业务发展，公司内部职务会出现空缺，它首先面对内部员工，针对更高级别的主管，公司每年都会为他们提供一些MBA、EMBA学位深造机会。
培养人与留人的背后，也透露着伟创力所在产业的转型背景与竞争压力。
本报记者参观了伟创力苏州厂的生产线，看不到那种大规模流水线式的生产场景，每个员工本身基本上都操作着一条小型的生产线。黄英祺表示，员工的发展也是带动伟创力企业战略转型的核心方面，因为公司业务与许多同行已有很大不同。“听说一些同行要大规模上马机器人，我们的理念不一样。我们不会只让一个人做大脑，其他人做机械手，而是希望所有员工做大脑，生产力才能越高。”
黄英祺说，这背后，伟创力员工的多面技能发挥着作用，这对公司的人力结构也提出了新要求，知识型员工未来会成为发展主流。
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