吉宁博士观点
企业文化理念是一种契约，是公司股东与员工之间彼此做出的价值观的承诺，是公司全体员工彼此做出的价值观的承诺，也是公司作为社会的一个人格化经济单元向社会做出的价值观的承诺，这个承诺意味着公司的员工将在公司内和公司之外的行为中履行所承诺的价值观，也就是将用自己的行为实践这种价值观。对于企业文化理念，从不同层次和不同角度进行的解释很多，有的侧重物质方面，有的侧重企业形象方面，还有的侧重精神方面，等等。这些不尽相同的说法是文化理念在表现形式上和各方面功能上的不同阐述。
企业文化理念以契约约定的形式引导规范着员工的行为，通过员工的行为向相关者展示公司文化理念的价值，产生积极的影响，这是它形成和存在的意义所在，员工的行为是企业文化理念的主要载体，是企业文化的最后归宿。
更确切地说，企业文化理念是一种行为文化，伴随在员工的工作行为当中，企业文化理念如果失去它的行为意义则一文不值。现在，有一些公司在文化理念建设上出现了误区，表现为：企业文化理念政治化，如学雷锋、政治学习；企业文化理念口号化，如只挂在嘴上而无行为；企业文化理念文体化，被无目标的文体娱乐所代替；企业文化理念表象化，仅仅关注CIS。更有甚者是写一套，说一套，做更是另外一套，心口不一，言行不一，形成了彻彻底底的假文化理念。许多民营企业和年轻的企业都或多或少出现了这种企业文化理念方面的问题。
这种假文化理念害了公司又害了员工也害了客户，假文化理念不能帮助公司创造出良好的经营管理环境而最终阻碍公司的发展；假文化理念使员工的工作能量不能得到很好的发挥，延缓了员工的职业发展进程；假文化理念也使客户在交易过程中不能得到预期的收益。到头来公司用文化理念的石头砸了自己生存发展的脚，也伤害了相关者的情感或者经济利益，可见文化理念的重要性。
公司文化理念是契约的文化理念，公司文化理念是关于价值观行为观的契约。
公司文化理念的形成有着自己的过程和规律，对公司的生存和发展至关重要。
不同公司的文化理念可以不尽相同，但是公司文化理念的形成过程却都是相同的。
如果公司对文化理念形成过程有较深刻地了解，整个文化理念系统的建设和实施就会少走弯路，避免文化理念在形成和实施中跑偏现象的发生。
企业文化理念的形成及演进过程实际上就是公司与相关利益主体之间文化理念约定的形成与发展的过程。
总体上说，与公司相关的利益主体有三个，他们是股东、负责企业运行操作的员工团队、以客户为代表的相关社会主体。
这三方主体各自有他们自己本身的群体文化理念，也就是股东文化理念（老板文化）、以客户为代表的市场文化理念、员工文化理念。这三股文化理念力量相互冲突、交融、吸收，形成相对稳定（相对静态）的文化理念格局，形成了企业文化理念。
如图所示，三个圆圈分别代表市场文化理念、老板文化理念、员工文化理念，三个圆圈的交集也就是共有的阴影区域代表的是企业文化理念。
在买方市场关系之中，市场文化理念是三种力量中的最强者，一般它会要求其他两种文化理念来适应自己的文化理念需求，因此对于其它两种文化理念来说，只能适应或至多是在适应中引导市场文化理念。股东文化理念与员工文化理念相比，又是强者，因为股东是公司的所有者，在某种程度上和某些方面，员工可能要放弃自己的文化理念需求转而适应、认可老板文化理念的要求；员工文化理念是三者中的最弱者。
在卖方市场关系中，市场文化理念的地位就会大大降低，相反，股东文化理念的地位提升，究竟哪一个地位最高不能一概而论，但不论怎样，员工文化理念的地位是最低的。
对于股东文化理念，主体是股东，其中控股股东为文化理念的主导股东，因此其文化理念观很大程度上影响着股东文化理念的内涵。
对于员工文化理念，主体是公司的员工。对于员工，可以将他们划分为两部分，一部分是公司的中高层管理人员和高级技术人员，他们在公司中的影响力最大；另一部分就是基层员工，他们在公司中的影响力比前者较小。
中高层管理人员和高级技术人员构成了员工文化理念的主导力量。这部分员工由于工作经验、教育背景、经济状况等因素，他们很多将自己的职业规划定位为自我价值展现之路，在某些时候和某些程度上，表现出是自我价值的追求者，因此他们对文化理念有着更强烈的更高层次的追求，他们有时甚至将公司的文化理念取向作为选择公司的标准。由于这部分员工对公司是举足轻重的，因此公司不能轻视他们的文化理念主张。
对于最基层的员工，由于各种原因他们很多将自己定位为谋生者，所以他们的文化理念要求和生存需求相比就比较弱，同时，由于在公司内地位较低，话语权较少，也很容易被忽视。
市场文化理念的主体是以公司客户为主的社会相关者，这些主体中，客户是主导市场文化理念的主导力量。
从上面的分析可以看出，在这三种文化力量当中，最强势的是市场文化理念，它基本上是要求其他两者要适应它的需求，甚至是满足它的需求。第二强势者是股东文化理念，它在适应市场文化理念需求的同时又有强迫员工文化理念适应自己需求的趋势。三个文化理念中的弱势者是员工文化理念，在文化理念定位与实施过程当中，虽然有文化理念需求，但这种需求必须是在得到前两者的认可后方才得以在企业文化理念中体现。
虽然员工文化理念是弱者，但是员工文化理念在左右员工工作上却起着重要的作用，尤其是当员工在工作中有自己作主的空间和机会的情况下，员工的价值观就可能突显出来，这一现象是必须给予关注的。
当三种文化力量汇集到公司时，他们会进行彼此的冲突、碰撞、交融和吸纳。首先，股东文化理念和员工文化理念要尽可能地适应市场文化理念的要求，在图中，就是老板文化理念的圆圈和员工文化理念的圆圈要尽可能地向市场文化理念的圆圈靠拢；其次，股东文化理念与员工文化理念也在尽可能地彼此靠拢，力图最多的包容对方，也就是员工文化理念在尽可能适应、接纳股东文化理念的同时，股东文化理念也要充分的吸纳员工的文化理念。
这样，三种文化理念经过不断“贴近”式的运动，最后以契约约定的形式形成公司文化理念，形成了共有的文化理念约定，形成共同的价值观和理念。
当文化理念的三个圈不断向一起运动时，说明公司的管理境界也在不断地提升。
三种文化理念力量所共同拥有的交集面积越大，则公司的文化理念包容能力就越大，所代表的生命力就越强，拥有这样文化理念的公司也就奠定了形成品牌做强做大的最根本的基础。
公司文化理念的形成过程就是上述三种文化理念力量冲突、适应、吸纳、包容的运动过程。这种过程是动态的，是随着公司内外部条件的变化，随着公司的发展，随着三个主体文化理念的变化而变化的。
通过这种运动，市场文化理念与公司文化理念、公司文化理念与员工文化理念、员工文化理念与市场文化理念，两两达成共识或称三方共同达成共识，形成的文化理念契约是主体之间得以长期进行合作的前提。
从图中可以看到，三种文化理念力量很可能出现彼此不能相容的部分，这就是说文化理念中存在彼此不能接受的东西，此时三种文化理念的主体，应对自己不能接受的部分给与充分的理解和尊重，不能采取忽视、排斥对方文化理念需求的行为，不能有强迫对方放弃文化理念主张的行为，更不能有诋毁、打压对方文化理念主张的行为，并尽可能在充分理解和尊重对方文化理念的基础上，加以包容。只有这样，公司的文化理念才可能健康地发展下去，并为公司的发展壮大奠定基础。
许多企业的文化理念问题就是因为不了解或不尊重文化理念形成的客观规律造成的，走入了企业文化理念的误区，甚至形成了畸形文化理念，导致企业执行力、领导力、工作效率等低下和员工队伍的波动。
从以上讨论可以看出，企业文化理念是公司其他契约的价值观源泉，对企业是十分重要的。
