吉宁博士观点
在现代市场经济条件下，凡是一个经济组织能够由单一法人治理结构走向多个法人联合体，最为深层的动因源自与市场与企业彼此之间的替代机制以及由此而带来的“交易内部化”的效应，源自与为抗御日益加剧的竞争风险而不得不谋求资源聚合的规模优势、组织结构重整的管理协同优势以及由此而产生的整体竞争优势。对于大型企业集团来说，财务的集中化管理有利于总公司的宏观协调，现金流量更容易预测，减少了财务成本，提升了企业效益。这种企业集团财务管理模式对于实现集团的战略目标意义重大。
一、企业集团财务集中管理的优势
1、资本经营及调控功能
充分利用集团公司现有各种资源优势，加强资本经营。通过实施企业集团财务集中管理后把集团内各单位分散的资金集中起来，实行资金集约化管理，达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节，有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减少银行贷款和贷款利息，有利于减少资金的体外循环，加快资金周转。提升资金使用效率。同时把握集团企业各成员单位的脉搏，通过资金集中管理可以随时掌握企业集团各成员单位的营运状况，透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，有利于集团决策层对各单位有效调控。
2、提升内部监控
企业集团财务集中管理运用统一的核算方法对业务进行优化处理，使会计基础工作更加规范化。保证了会计信息的真实性、完整性、及时性和统一性，从而大大提升了会计信息的质量。同时会计集中管理使企业集团财务管理的控制点前移，突出事前预算控制，强化事中核算分析，完善事后考核监督。使集团管理层全过程跟踪子公司的经营活动、财务信息、预算执行情况，可以合理评价子公司的经营成果，实现子公司管理层与集团利益的统一。
3、控制财务管理成本
企业集团财务集中管理后，一方面，通过业务流程的优化、信息系统进一步的集中，提升了财务人员工作效率，大大节约了结算成本和核算成本。另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，节约了一定的交易成本。
4、充分发挥专家的功能
现代经济发展，首先缺少的是人才，目前越来越多的集团企业都意识到专家的作用。总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提升企业集团财务管理水平。降低公司财务风险和经营风险。
5、提升信息质量
通过集中会计管理，减少了信息处理环节，提升了信息传递速度，信息及时性得到了提升，其次，会计集中管理实现数据共享。财务工作重心由会计核算转向管理分析和决策支持，财务管理与控制的职能更加突出和有效。
6、可获取税收优惠
企业集团实行财务集中管理后，统一开设银行账户、建立账簿和记账，为集团的合并申报纳税创造了条件。合并申报纳税即为汇总缴纳，允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税。这种税收征收办法实质是一种税收优惠，在部分成员企业产生亏损的情况下，企业集团减少了应纳税额，合理增加了利润。
7、增强集团公司信贷的信用
企业集团进行财务集中管理后，集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是用集团公司的名义进行信贷活动，集团公司整体经济实力保证了其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团公司可以比较容易地从银行得到融资，为集团公司的发展和提升竞争力提供资本。
二、企业集团财务集中管理运作体系
作为一种新型的财务管理模式，集团企业的会计集中管理是以提升集团管理效益为目的，这种管理模式不是简单地将资金纳入集中结算，而是对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理，建立起以核算、预算、资金管理为核心的企业集团财务体系。文旅集团在财务集中管理中实施了以下几项工作。
1、设立财务结算中心
企业集团财务结算中心作为财务集中管理的金融平台，集团企业资金管理的专业职能部门，其作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制整个集团资金流向，将分散在各家银行的账户统一集中管理。结算中心的设立对集团的财务管理和资金统筹调剂监督管理等工作发挥重要作用。首先，结算中心统一管理各单位资金，有利于集团集中调配资金，缓解资金紧张的的局面，结算中心全面掌握资金运营情况，能及时调剂余缺，大大提升资金的使用效率，其次，设立结算中心，加大了集团对各单位的监督力度，控制费用开支不合理性的因素，根冶了资金管理中存在着漏洞现象。结算中心通过申请银行贷款等其他筹措方式筹集资金，同时，将所筹资金以信贷方式在内部各部门间调控。确立了集团企业的整体概念。结算中心的运作，对集团资金运行实施了事前、事中、事后的动态监督，强化财务管理的监督控制功能，不仅使内部结算工作更加便捷高效，而且能够及时为领导决策提供资金运营方面的信息，把财务管理为中心的经营思想落实到实处。
2、全面预算管理
企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提升管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司内部各自的责权利，实现集团的整体战略目标。当前集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提升预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各公司及直属单位编制年度预算，汇总编制全集团预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核各公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
3、实施收支两条线管理
收支两条线财务集中管理的核心是“资金收支两条线”。就是将企业资金划分为收入、成本费用、工程建设三种不同类型来管理，收入资金做到“只进不出，实时上划”，成本费用和工程建设资金做到“预算拨款，总量控制”。也就是说所属公司全部收入按规定上缴公司集团公司总部，不得留存或坐支；所有支出由集团公司总部根据预算下拨，收支差额留存总部，由集团公司总部集中使用，主要做法可以归纳为十六个字，即“集中资金、统一支付，预算管理、内部转账”。收支两条线管理为全面预算管理奠定了基础。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制。
4、统一设置基础科目，实现集团信息可比性
为适应应用特点和财务信息可比性需要，集团公司利用系统统一基础科目的功能，由集团总部指定集团使用的所有一级科目和特定明细科目，下级单位在建账时可以根据总部的基础科目信息并根据自身特点个性化地增改明细科目。通过统一的报表体系，自动生成、汇总各个单位的会计报表，这样就解决了总部对下级单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合集团内外部资源，发挥总部的计划与控制作用。
5、实现会计集中核算与控制管理
集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的企业集团财务网络软件，在集团内部所有财务部门实现联网，集团总部的财务部门可以随时了解下级机构的企业集团财务信息，将下级财务机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下级机构则成为一个报账单位，从而可以节减基层单位会计人员和会计费用支出。采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不力的问题，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度。
6、强化集团内部审计制度
内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。内部审计的主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。内部审计对下级公司审计的职责有：一是财务审计，审计的内容有：财务状况；经营成果；下级公司财务预算的执行情况；财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性；内部控制制度等，保证公司财产的安全、完整及合理使用。二是对执行国家财经法规和公司规章制度的审计，预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞，确保公司的经营方针、策略、政策以及制度的贯彻执行。三是管理审计，采用独立的、客观的分析方法，对整个公司的组织、控制、职能进行检查，审查公司各职能部门管理控制制度的履行情况，针对管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施，协助管理人员更有效地管理和控制各项活动，提升经营管理水平，合理使用资源，提升经济效益。
三、企业集团财务集中管理尚需进一步探索的问题
每一种管理模式都有它的不足和局限性。由于集中财务管理是一个新和管理理念，因此也存在着很多争论与实际操作中的难题，需要进一步的讨论和探索。
资金集中管理下的协调问题。企业集团财务集中管理要处理好几个关系。企业集团财务集中管理工作涉及权限和利益的调整和再分配，集团内各层级单位和各方面人士都必须统一思想，全面正确认识财务集中管理，努力消除认识上的误区，妥善处理好以下几方面关系：
1、科学授权，统一管理
这种授权分为两部分：一是一般授权，即对处理一般经济业务时的权利等级和批准条件的规定：二是特别授权，指对特别业务的权利等级和批准条件的规定。
有人认为实行企业集团财务集中管理后权力过分集中到集团总部，严重削弱了经营经理人的权力，影响其积极性，阻碍了基层的发展。
笔者认为，实行财务集中管理就是要把财务控制权、决策权集中到集团总部，是为了提升效率和效益，在集中的同时，在一定范围内和一定程度上给基层有原则、有导向的授权。
在实施财务集中管理的过程中，始终注意做到“集权有道，授权有序”，从资源和企业整体利益的角度，抓大放小，集中了应该集中的权限，同时充分考虑到基层的积极性，给予基层适当的机动权。如在日常费用的管理上，集团公司主要通过全面预算进行总额控制，由基层在预算额度范围内自由调控。在资本性支出项目上，集团总部总盘子控制，一般性小型维修工程项目在投资预算内基层可根据实际情况，在集团总部授权在项目部指导下自行进行实施。
2、合理控制预算
集团总部必须掌握各单位制定的以企业集团财务管理的目标为前提，根据规划、具体、系统地反映出企业为达到生产经营目标所拥有的经济资源和配置情况的财务预算，并时时对预算的执行情况进行监督，统一监控，及时了解各单位的财务状况，更好的为其服务。
3、严格履行考核、监控、激励制度，完善控制制度
建立好对成员单位的评价体系是集中管理的核心，必须对总目标进行层层分解，实行责任目标控制考核，确保整体目标的实现。在评价标准的选择上对责任人的评价以预算标准为主，对责任单位的评价则以综合指标为主，评价指标包括财务指标和非财务指标。注意发挥各单位负责人的积极性。采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果相挂钩等各种措施，调动其经营积极性。
4、加强财务会计队伍建设，提升财会人员的综合素质
财务队伍建设是做好企业集团财务管理工作的根本保障。要实现财务管理的战略性转型，全面提升集团的财务管理水平，没有一支政治业务素质过硬的财会队伍，就难以实现既定的战略目标。一方面我们将调整和充实财会人员，招贤纳士，广泛吸纳人才，特别是一些高素质、高学历的人才；另一方面要加强对现有财会人员的培训。只有重视人、技术和管理的集成，才能真正实现网络环境下企业集团对财务的集中管理和控制，从而实现集团整体利益的最大化。
企业集团财务集中管理是集团型企业顺应时代发展需要，符合企业集团财务管理要求的一种行之有效的管理创新模式。集团企业推行财务集中管理，能有效盘活存量资产，优化资源配置，降低企业风险，增强企业活力，提升企业经济效益，从而提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。
