吉宁博士观点
经济的发展促使国际分工不断深化，世界市场不断发展，要求资源在更大范围内进行优化配置。企业文化整合管理就是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段、子公司所在国的文化采取包容的企业文化整合管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。
一、文化维度理论的内容及对企业管理的影响
文化维度理论是企业文化整合理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特（Hofstede，1980，1991）提出。20世纪70年代末，郝夫斯特有机会对分布在40个国家和地区的11.6万名IBM员工进行文化价值观调查。通过运用大量问题调查在各国工作的IBM员工，并对员工的回答进行因素分析，郝夫斯特发现有四大因素可以区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。
郝夫斯特的逻辑思维说明，在IBM工作的员工大都有相似的教育背景和智力水平，个性特征也会比较相似。因此，员工对同一问题做出不同答案的反映不应是其他方面的差异，而更多的是文化对这些员工产生的影响。1980年，他在《文化的后果》一书中提出了四大因素或四个维度是：个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)、权利距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)、不确定性规避(对事物不确定性的容忍程度)、事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。
人们在多年的生活、工作、教育下形成不同的价值观、思维方式和行为方式，就形成了一定的文化差异，这些差异渗透于企业管理的全过程中，并对企业管理产生影响。这些影响可以结合郝夫斯特的文化维度理论来加以参考。
20世纪80年代后期，郝夫斯特又重复了十年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60个。这次的研究不仅证实了这四个维度，同时又发现了一个新的维度，即长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
二、企业文化整合对策
识别企业历史文化差异。根据霍德尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范，非正式规范和技术规范。不同规范的文化会造成不同程度类型的文化差异、文化冲突。正式规范是人的基本价值观和判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。由此，正式规范引起的差异多数情况下不易被改变，企业只有通过树立核心价值观的方式来规范。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，可以通过较长时间的文化交流来使之改变。因此，企业管理人员要深入调研原企业文化的特征、类型，从而对原企业文化有一个全面、深刻的了解。
进行跨文化培训。跨文化培训是为加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解，包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟训练等。通过培训，让员工了解企业文化的相关知识，促进员工对公司经营理念和习惯做法的理解，维持组织内良好稳定的人际关系，克服种族优越感和自大的心理，保持企业内信息流的畅通和决策过程的效率；加强团队协作精神与公司凝聚力。一些公司通过强化海外商务旅行和工作经历的方式，让员工在同多文化生意伙伴的接触中，多文化团队的工作中掌握更多的企业文化整合管理技巧。
核心价值观管理。建立共同的经营观，同时员工在通过相关的企业文化培训后，管理人员要提炼出核心价值观，实现共同价值观管理。具体过程企业可以根据本身的特点，进行具体的设计定位。然后再经过多次反复调研，根据环境要求和公司战略发展的原则，筛选出符合本企业特点的核心价值观。公司可以运用一定的方法进行宣传，建立起公司的共同经营观，使每个员工把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨统一起来，增强其凝聚力。发展文化认同必须要由跨国经营者发展跨文化传统与企业文化整合理解的技能与技巧。
实现“本土化”管理。“本土化”就是实现企业文化整合的深层次融合。本土化包括：管理本土化、生产本土化、营销本土化、渠道本土化。然而，解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任，这样可以充分利用所在国当地人员了解当地文化的优势，并实行有效的管理。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级经理人。如美国海尔贸易有限公司的董事长聘的就是美国人，他叫迈克，年薪25万美金。海尔通过先让这个董事长认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他的在海尔工作的美国人。这种方式达到的工作效果是中国总部派去的海尔人无法做到的。
总之，世界经济的一体化，企业国际化已经拉开了序幕，并且国际化的步伐越迈越大。运用企业文化整合管理的方法是实现成功跨国经营的保证。
