吉宁博士观点
合作而非分工，碰撞而非排它，才是今天组织管理的可行之道。
就情景而言，碰撞式合作类似于我们熟知的“头脑风暴法”：问题出现之后，人人可以自由发言，最大限度释放创造激情！不过，它们只是表面相似、实则完全不同。
以Google公司为例子：“午餐”的时候（请注意，这个时间以及这个地点），几乎所有人都在公司餐厅随意就座用餐，并且与不同部门同事一起愉快地畅谈。第一，“餐厅”这个非正式工作场所，各个部门之间界限无意间被打破了。第二，“午餐时间”这样一个非工作时间里，并不存在所谓领导或领导权威，人与人之间可以毫无顾忌地自由畅谈。事实上，只有在非正式工作时间以及非正式工作场所，各种奇思妙想才会不受权威限制而随意发挥，同时，激烈交锋甚至火药味甚浓，但却并伤害彼此之间的感情。
因此，碰撞式合作与头脑风暴法恰好相反：头脑风暴法总是发生在正式工作时间、以及正式工作场所。相反，碰撞式合作，常常发生在餐厅、走廊等非工作时间、以及非工作场所。
换位思考的鬼话
既然合作需要沟通，那么，沟通的管理，就成为新的管理难题了。
中国人最熟悉的沟通技巧，莫过于所谓“换位思考”，也就是假设我处在你的位置，想一想我会怎么办？大体上，等同于中国人俗语所说“将心比心”。
坦白地说，将心比心或换位思考，即便不是骗人的鬼话，也是不切实际的幻想。原因不仅仅是由于“位置决定脑袋”的常识告诉我们，不在其位不谋其政，除非有一天我们屁股确实坐在了位置上，才会感受到位置上的快乐或艰难。
沟通的本质究竟是什么？唯一正确的答案是：期待他人贡献与众不同的看法！
在我们传统的管理认知里，沟通常常演变为传统组织“管理者”与“被管理者”之间命令而非沟通的关系：整个组织只需一个正确的管理者，其他人都是只需执行的被管理者！这也是传统工业组织最恶劣的典型做法：说服被管理者，是一个正确的管理者最需要做的事。
真相恰好相反。
如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人，那么不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。但是，如果我们沟通目的并非说服他人、而是期待着另外一幅从未看过的情景，那么，不仅不会引发冲突，反而会带给我们一种意外惊喜：原来世界还有另外一副模样！
真正意义上的贡献式沟通，总是表现为“我需要你（的智慧）”。尤其是对于急于找到创新之路、却找不到路的人而言，更是如此！
从新合作方式到新沟通方式，组织管理脉络开始逐渐清晰，第一，问题与目标同样具有凝聚零散个体的功能，区别在于：目标排斥不同异见、问题欢迎不同异见。第二，使用肯定句变疑问句这个小技巧，将目标转化为问题，我们才会发现：组织里几乎全部是鲜活的鱼。第三，鱼与鱼之间的沟通，与辩论或争鸣完全没有关系，而是在于我们新思维的智慧对于他人而言，是否具有启发也就是贡献的作用。
最后，即使我们围绕着问题而不是目标，进行了有效的沟通与合作，依旧面临着一个问题，就是：有效沟通与有效合作之后，我们如何正确的决策？
我们的船长是谁？
决策是管理的核心。我们在进行了观点与观点之间激烈交锋式的合作，并且在交锋中也进行了有效的沟通，依旧面临着一个棘手难题，即：观点交锋之后听谁的？通俗点说，我们的船长是谁？
有人可能会不假思索地说：当然是听管理者或领导者的！接下来的问题，就是：管理者或领导者是如何产生的？也许有人会搬出一大堆的有关企业治理结构、甚至老掉牙的“中国式接班人”等等所谓理论。
我们又陷入了一个管理的模糊地带。
坦白地说，制度层面的一些设计，与决策本身其实并没有直接关系。事实上，无论是民主决策，还是所谓个人独断专行，都没有告诉我们决策的本质是什么。至少，如果我们相信民主决策优于个人独断专行的骗人鬼话，那么，等同于否定了“真理往往掌握在少数人手里”的基本事实。从这个角度来说，所谓决策，绝非“少数服从多数”的民主决策。
那么，决策的本质，究竟是什么？其实，管理大师德鲁克早就指出，“决策来自看法而非真相”——在我看来，这已经是最接近决策本质的定义了。
犹如“瞎子摸象”，每个人由于角度的不同，只得到一部分真相。而试图将“部分真相”综合起来获得“全部真相”的做法，恰好混淆了我们得之不易的角度——是角度，而非获得全部事实真相，才是决策的本质！
接下来的事情，就变得简单了：顾客的角度——我们只有站在外部顾客的角度——才是一种正确的决策！
坦白地说，内行领导外行、还是外行领导内行？这只是个典型的特定环境下的中国式问题。早年共产党内许多大字不识的工农干部革命成功后，一跃从被管理者变身为管理者，成为了“外行领导内行”的典型。通俗点说，如果你想讥讽一个管理者的瞎指挥，最好的一顶帽子就是外行领导内行。不过，这种情景随着知识正在逐渐成为常识，早已是昨日黄花。相反，外行人相对于内行人而言，其优势正在显露出来，包括了他们的视野开阔、不受专业知识的局限，以及灵活的沟通与交流能力等等。事实上，“外行人”对于组织外部市场的敏感度、而并非组织内部专业知识的熟悉度，恰好使得他们具备了成为一名船长的潜质。
研祥公司作为中国最大特种计算机企业，技术门槛非常高，其招聘人才的经历耐人寻味。
现为研祥集团执行副总裁的樊小宁，当初加入研祥团队时甚至连如何开关电脑都不会。中文专业毕业的他当初面试时，很不自信地问公司掌门人陈志列：“你们这样的高科技公司要我来干啥？这些产品和技术我可什么都不懂。”而陈志列的回答却非常耐人寻味：“比你懂行的人我们已经都淘汰了，我们要的就是你这个外行来帮我们做市场”。
事实上，正是对于特种计算机技术一窍不通的他，却凭借着其原来在大众消费品领域丰富的市场经验，在短短数年之内，一举将研祥产品推广为国内第一品牌。
事实上，与其说“外行领导内行”，还不如说“最懂市场的人，管理或领导最懂技术的人”，更为准确恰当！
“外行领导内行”，绝非我们假想中的懂技术还是不懂技术。恰好相反，它的本质是一种角度的转换，即：从外部需求角度看待组织内部决策，而不是相反。
我们也可以这样来理解：决策方式也分两种，一种传统组织“内行领导外行”原则，懂技术的内行人管理不懂技术的外行人。另外一种恰好相反，“外行领导内行”，最懂市场的人，管理或领导最懂技术的人。事实上，由于“外行人”不懂技术，反而一门心思专注于组织外部顾客需求。我们历数所有成功的企业家，几乎没有一个可以称之为行业内的技术专家，相反，他们都是发现需求或创造需求的高手。
有一个人，既不懂网络又不懂技术，却宣称要做中国最大互网络企业。有人讥笑道：你连软件技术都不懂，凭什么做互联网企业？他却反问道：我凭什么要懂这些技术？我是在做传统的贸易生意，只不过把它搬到了网上而已——这个人就是阿里巴巴公司的创始人马云。确实，马云不懂技术，但却懂需求。某种程度上，马云不懂技术的短处，恰恰成为了他日后成功的长处！相反，一大批精通互联网技术的创业者，反而在我们视线里消失了！
因此，是角度、而不是专业知识或技术，决定了谁才是我们的船长！
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