吉宁博士观点
“美特斯·邦威，不走寻常路！”果然，这家公司就像它的这句广告词一样，三年间营业额翻了3倍多，营业利润却翻了49倍。它以“不寻常”的商业模式，创造了中国服装企业的发展奇迹。创始人周成建把成功的原因归结为“虚拟经营”，具体说就是“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”。从2005年到2007年，美特斯·邦威营业额从9亿元跃升为32亿元，增长3.6倍；而利润则从876万元增加到4.3亿元增长了49倍。
借鸡生蛋
美特斯·邦威所谓的“借鸡生蛋”，就是常说的“生产外包”(它共有登记在册面料供应商96家、辅料供应商84家、成衣厂310家)。
美特斯·邦威为什么自己不建立生产线呢？
第一，不值得。服装业是一个典型的“微笑曲线”，“开始的设计”和“后面的销售”(或者说品牌管理)附加值比较高，而“中间的生产”附加值最低。拥有生产线，也会使资产变得更重。
第二，没必要。服装业在珠三角、长三角区域已是一个产能过剩的行业，已存在很多优秀的生产厂家，利用他们产能的规模优势，互惠互利，何乐而不为。
但是，“生产外包”虽然可以将资产变得更轻，也减少了生产计划的自由度，难以控制质量，给销售环节也带来了一些摩擦的可能。
美特斯·邦威是如何解决这些矛盾的呢？
举个例子，为使生产更具可预测性，美特斯·邦威对加盟店和销售子公司的“订货模式”根据服装类型的不同而有所区分。
其中，对于每年四个销售季节中相对固定的货品，采取“订货会模式”，即在产品推出半年前召开的“订货会”上，向总部订货。总部提前10个月进行商品企划，提前8个月进行产品设计。
而对于市场对新款服饰的需求，美特斯·邦威则采取“现货模式”，即加盟店和子公司通过“网上信息管理系统”订货。总部提前2个月进行商品企划，提前1.5-2个月开始产品设计。
一般“订货会模式”约占全年销售额的70%，而“现货模式”只占30%左右。
美特斯·邦威通过“远期订货”，锁定了大部分“生产计划”，对没有工厂的它来说，战略意义重大；同时存在的“现货模式”，反应机制灵活，则弥补了“订货会模式”死板、反应迟钝的缺点。
由于生产具有可预测性，对供应商又有一套严格、行之有效的甄选和绩效考核规则和经验，美特斯·邦威的“借鸡下蛋”看起来无懈可击。而这正是支撑它整个体系的一块基石。
借网捕鱼
“借网捕鱼”指的是“特许连锁经营”，就是我们通常说的“加盟”。
虽然现在美特斯·邦威90%的门店是“加盟店”，但“直营店”对主营业务收入的贡献，却占到38%。这跟直营店处于核心城市和热点地带不无关系(截至2008年3月，拥有门店2211家，其中加盟店1927家，直营店284家。2005至2007年，直营店销售额占主营业务收入比分别为6%、30%、34%)。
那么美特斯·邦威对“加盟店”和“直营店”是如何定位的呢？
早期，直营店作为“样板店”，又可以消化滞销的存货。后来滞销存货减少，直营店就成为战略性考虑，分布在21个核心城市。
而“加盟店”则主要分布在核心城市的偏远地区或其他地区。为促进“加盟店”成长，美特斯·邦威不收取“加盟费”，并根据以往信誉，给予一定的“赊款提货额度”。而且在选址、资金和人员培训等方面提供支持。
总之，利用加盟店渗透二、三线城市，降低运营风险，减少投入资本；利用直营店提升渠道控制力度，减少对单一特许经营的渠道依赖，提升单店业绩。
第三方物流，店面租赁
美特斯·邦威将物流外包，由“第三方物流企业”参与生产及销售环节面、辅料及成衣的运输。美特斯·邦威对它们同样有严格的遴选过程和绩效考核规则。
应该说，把起点的生产、中间的物流和终端的渠道都做轻了之后，整个企业的“轻资产设计”就差不多到位了，但美特斯·邦威还不满足，进一步把店面也给做轻了，也就是“店面租赁”。
在前面专栏里，我们不只一次提到过“租赁模式”。租赁的优势在于：不需要一次性投入过多的资金，也不用承担该资产贬值、折旧等风险，切入和退出都很自由。
劣势也很明显：跟自有资产相比，很容易受到租约的约束，合约到期时，需要承担市场风险。为此，美特斯·邦威尽可能签订租期长且有续租优先权的租赁协议，以确保店铺稳定。
截至2010年3月31日，美特斯·邦威及控股子公司租赁的物业面积合计约18万平方米，用于商业、办公和仓储。而投资性物业仅有1000多平方米。
轻企业的关键资源能力
做成一个轻资产企业，需要一些独特的资源能力。美特斯·邦威是怎样的呢？
首先是品牌管理能力，体现在以下三个方面：
一是“消费者价值”—在休闲服装行业，品牌是消费者价值中最大部分；二是“加盟商价值”—品牌有生命力，有市场，才能吸引加盟商加入；三是“区别于生产企业的价值”—为什么服装行业产能过剩，为什么有那么多厂商愿意为他人做嫁衣裳呢？原因就是没有品牌。
可见，品牌是虚拟经营的基点。为此，美特斯·邦威紧密围绕18-25岁的年轻消费群体，以年轻、活力、流行时尚以及大众化的价格为定位，把产品分为“都市”和“校园”两个系列，分别聘请著名明星周杰伦、潘玮柏和张韶涵代言。
另外，还通过统一设计门店形象、赞助选秀活动等，进一步提升品牌知名度和消费者对品牌的忠诚度。
买服装就是买品牌，美特斯·邦威显然深谙此道。
产品设计能力
假如说“品牌”是实现虚拟经营的“软实力”，那么“产品设计能力”，则是不折不扣的“硬实力”。
休闲服装走大众化价格路线，也需要时尚，应采取“少量、多款、平价”的设计策略，人为地制造单款产品的独特性和稀有性。
美特斯·邦威在产品设计上有以下几个特点：
第一，充分考虑多方面诉求：包括流行时尚、不同区域消费者的不同需求以及过往产品的销售情况等等，都在设计团队考虑范围之内。
第二，与国际接轨：长期与法国著名的时尚与色彩咨询公司贝克莱尔合作，每年组织核心设计人员赴法国、日本、中国香港和韩国等国际市场进行市场考察。
第三，中国气派：总部收藏了中国古代各类服饰藏品8000多件，给予公司设计师创作灵感，也提升消费者对品牌的认可度。
供应链管理
“品牌”把“利益相关者”聚集到美特斯·邦威身边，那么如何将和这些“利益相关者”的交易结构建立起来呢？整合的能力，来自于美特斯·邦威对供应链管理的能力。
“供应链管理”在全球服装行业已成为竞争要素，但在国内，美特斯·邦威是第一家把供应链管理提到战略高度的服装企业。
具体的物流配送由“第三方物流公司”承担。美特斯·邦威的“物流营运部”、“物流计划部”、“物流规划部”、“物流管理部”下级三个配送中心和各销售子公司，则负责共同管理“物流运输”和“仓储管理”。
为此，美特斯·邦威建立了一个覆盖全国的物流网络，并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点，以此为基础辐射全国。
目前，美特斯·邦威正在建设“上海六灶主配送中心”。建成后，将较大幅度地提升货品在全国范围内的配送效率，为提升“现货产品”的销售比例提供支持。
美特斯·邦威供应链涉及上、中、下游各种主体，涉及交易内容有商务流、信息流、资金流和物流。如何协调？美特斯·邦威给出答案：“硬件和软件相结合，线上和线下相结合。”
也就是说，用高效的“信息系统”将各方主体联系起来。美特斯·邦威的“信息管理系统”拥有4000多个客户端，遍布全国1000多个城市，涵盖公司总部、供应商、子公司、加盟商、门店等所有业务范围内的数据，且实现了人脑与电脑持续互动。
打个比方，美特斯·邦威为合作期限超过一年的供应商安装该终端，并要求供应商录入每日的生产情况等信息，保持公司对生产情况的及时掌握。对于合作未满一年的供应商，则委派专人录入生产情况。
这样一来，不但方便美特斯·邦威对整个体系、各个环节、多个层次的监控和管理，也取信了合作伙伴—因为所有的交易活动都可以在这个信息系统上查询。
此外，美特斯·邦威还可以从这个系统得到市场的分析数据，合作伙伴也可以根据这个系统的信息，调整各种生产、销售计划。
