吉宁博士观点
企业最大的损失是什么？
由于操作上的失误，导致一个大的订单或一项志在必得的竞标流产？出现产品或服务质量问题，被公共媒体曝光，企业商誉严重受损？客户关系维护处理不当，重大客户流失？资产保全出漏，发生企业财产严重毁失事故？法律政策把握偏差，被企业管理部门查究？
这些都是企业损失，但不是最重大的损失。有一种损失，在企业每天每时都在发生，企业里每人每事都深蒙其害，而包括老板、管理层和普通员工在内的企业成员或浑然不觉，或熟视无睹，或麻木不理。其祸患之广、荼毒之深、贻害之久，是其他企业弊症难以比拟的；最凶险的是企业在蒙受巨大损失时尚不警醒，任由放纵肆虐。这是一种怎样可怕的黑恶势力呢？这就是对影响企业经营的管理问题的失察与放任，对企业管理持续自我检查、反省、改进和提升的漠视，使得企业像困在玻璃瓶里的苍蝇，拼命拍打着翅膀投奔光明，但始终不得其门。笔者将这一现象称之为管理沉沦，且不妨看看这一问题的典型企业征象：
一、发展受阻，企业裹足。
相较于西方发达经济国家，中国市场经济发育还不充分，庞大的人口消费存量尚待挖掘启动。当代中国企业是在一个商机无限、遍地拾金的商业环境中发端起来的。时至今日，敏锐的商人仍然经常可以捕捉到很好的市场机会，富有眼光的企业家可以随时看到自身企业激动人心的利润增长点。然而，尽管有很好的前景描绘，有成就功业后的利益许诺，执行团队总不能如预期采撷胜利果实，成功似乎总差一步之遥、一指之距。这是很多企业、特别是具有前瞻能力企业的真实写照，企业有明确也正确的目标与战略，但似乎有张无形的网，将企业困住不前，制订的企业目标迟迟不能实现。
二、沉疴缠身，难除病根。
企业经营管理过程中，必然会遇到各种各样的问题。这些问题有些来自企业外部，也有相当部分是来自企业内部。企业正是在不断发现问题、面对问题和解决问题的过程中发展、成长和壮大起来的。当企业发展到一定规模，具备一定基础，有些问题开始凸显并变得严重起来，对企业经营形成很大阻碍。企业开始重视，反复要求、不断强调，管理层三令五申，但问题时好时坏，年复一年，始终得不到根治。问题年年讲，年年老问题。
三、老板劳顿，员工郁闷。
企业家最大的价值在于发现社会财富增长源，捕捉市场机会，整合资源以实现。员工是企业家的利益同盟体，主要价值在于采取准确高效的实际行动，实现企业家发掘的财富目标并从中获利。老板与员工的关系实际是一种社会分工、价值链接和利益结盟，双方有共同的利益诉求，有各自的职能专长，各尽所能，相依为命。齐心协力、同舟共济，是老板和员工的自然选择和双方利益最大化的基本保障。而在现实企业中，常常是老板殚精竭虑，独撑全局，辛苦劳顿；本来胸怀壮志、意气风发，想有所作为的员工，却往往报企无门，心灰意冷，郁结苦闷。老板指斥员工不思进取、疏责懈怠、难担大任；员工责怨企业不惜人才、不懂管理、难成大业。
四、将相不和，内部阻隔。
企业是个经济组织，而组织形成的最大动因是组织能更有效完成组织成员作为单独个体无法或很难完成的任务。组织的优势在于1+1>2，基本原理就是组织成员之间优势互补、合力协作。很多企业由于未形成良好的企业文化，也没有适当的机制，内部员工之间暗生嫌隙，相互掣肘，不但没有发挥团体效应，反而造成内部损耗。这个部门要推动的事，那个部门不予配合，相互牵扯推阻，你阻我的道，我拆你的桥，需要跨部门、跨岗位配合的重要工作一事难成。企业运营效率与效果大打折扣，员工心理压抑，工作激情消殆。
五、兵如流水，军不成队。
中小企业，尤其是民营企业，员工流失率一直居高不下，大部分企业年流失率在15%-30%之间，即平均3-6年就全盘换了一班人马，更有甚者高达40%-50%。这样高的员工流动，企业强大的战斗力如何形成？一个新人进入一家企业，从熟悉行业背景、产品知识到熟练掌握本岗位规范、了解公司运作流程，再到建立良好的人际关系、客户关系、上下级关系，找准自己的定位，适应企业文化，树立在本企业的工作信心并获得安全感，通常需要两到三年。到这个时候，员工可以正常发挥工作水平，为企业创造价值；人力资源管理水平高的企业，可在这时期进行深度激活，使员工能力素质和为企业创造的价值得到质的跨越，员工忠诚度大大提升，成为企业骨干力量。可惜的是，不少企业在这一关键时期，人员得不到有效保留，员工出现大幅流失，此前付出的大量培养成本付诸东流，不得不重新招募新丁，又开始下一轮人才浪费循环。
以上问题在很多企业普遍存在，究其原因有这样几方面。
一是中国市场经济环境还不成熟，受体制政策限制、金融体系不全的制约，企业竞争远还未到白热化程度，企业利润率尚有空间，一些行业还能享有暴利。反观西方发达国家，很少能象中国企业单凭商业机会获利，而是依赖管理上的精耕细作脱颖而出；这也是为什么国际资本大量涌入中国的根本原因，中国的钱实在好赚。但这样的好日子不会久远，等到竞争需要赤膊上阵、刃刃见血的时候，功力自见分晓了。
二是温水煮青蛙的麻痹效应。企业利字当头，经营者更关注的是营业额的增减、市场占有率的高低、利润率的大小，这些都是牵扯企业老板神经的要务，一有消损便关乎切肤之痛、皮肉之苦。而管理问题不马上着手解决，企业还能运转、还能赚钱，不至于忽喇喇大厦一日倾。企业日子好过的时候，忽视管理改进提升，而一旦面临生死存亡之际，自然无力回天。
三是对管理价值认识的浅薄。企业计量有形资产、无形资产，核算经营利润，核算经济增加值（EVA），但没有人去计量管理资产，没有企业核算过管理利润、管理增加值。由于管理的价值尚没有计量方法和标准，无法计入企业台帐，企业对管理价值没有深刻认识，很少意识到企业最大的损失来自于对管理问题的疏忽与放任，而优秀的管理则可为企业带来巨大增值。这便是企业管理沉沦现象产生和蔓延的基本原因。
企业管理沉沦的危害是巨大的。这是一种全员性的伤害，所有人员都因此不能正常履行职能，个人和组织绩效大打折扣，管理层和员工的积极性、精神心理饱受打击压抑，企业进取激情消退。管理沉沦是企业长慢性自残，在没有感知或感知迟钝的半休眠状态下，企业日复一日、年复一年地在原有水平上徘徊不前，难以取得突破性进展，企业的创造力、生命力日渐蚀耗。一旦市场突变，则可能难以为继、身陷险境。
管理沉沦更是企业系统性溃散。由于长期处在半休眠状态，企业的各项机能功能退化，对外部环境变化和新的市场机会失去敏锐嗅觉，包括人力资源在内的所有企业资产没有有效投入和运转，无从实现合理增值，更惶论实现资产增值的最大化。企业既有的赢利空间受到挤压，更多的商业机会被弃置浪费，机会成本损失难以估算。抛开会计帐本和报表，你能算出企业蒙受了多么可怕的巨大损失吗？
该醒醒了。
