吉宁博士观点
联想转型基本上应该分为两类，一类就是在自己原有行业里面，通过技术创新，商业模式的创新进行更深入的发展，这也是一种转型方式，是自己所在业务进行优化，这样的话在本行业内进行转型。还有一种是属于跨行业转型，联想两种都有。
对联想来说，联想集团转型是处于全系统的，联想集团在2004年前后的时候，跟戴尔大打过一仗，在1994年前后外国企业由于中国打开了国门，国外的电脑企业大举进入中国以后，中国的企业招架不住，联想当时只有非常少的市场份额，无论在资金，技术，管理方方面面跟外国企业相比，跟IBM，只是一个小巨轮，认为我们肯定是不行，但是我们确定通过5，6年时间，深入进行行业研究，有突破，最后在中国占了很大市场份额，稳居第一位置，占据了30%市场份额。
但是就在2000年开始，市场份额逐步下降，其中有几个方面的原因。一个重要原因，就是戴尔开始进军中国，戴尔凭借业务模式创新，直销模式，他主要是做大的商业客户和中小商业客户，从美国横扫到欧洲，一直到中国，在中国所有当时媒体和同行都认为联想无论如何招架不住。果然在2000年，01，02连续三年，我们全打了败仗，到了04年的时候，在这3年我们积累的经验，03年底我们反复做了一个研究，做了一次大规模的商业模式突破，就是用双业务模式来和戴尔进行竞争。
所谓双业务模式，戴尔主要做的直销模式。联想以前做的主要是销给大量消费类客户，做渠道模式。我们就采用两种模式都做，这是非常困难的。因为两种模式有两种不同供应链等等，最后结果确实做成了。这种商业模式转型打败戴尔对我们后来有很大好处，从04年以后戴尔在中国市场上再也没有比联想份额超出过，增长率超出过。柳传志说，实际上联想战略有守有攻，某些地方守某些地方攻。为什么能够攻的上去，守的地方为什么能够守的住双业务模式确实在全球显现出越来越大的威力，业务模式创新本身是我想说明的问题。未来在联想集团面临更大挑战，由于移动互联网出现，新兴产品出现联想又面临新的挑战，我们将以技术创新，商业模式和自治架构转型，或者是接受面临的挑战，希望能够取得成功。
关于跨行业转型，联想集团做电脑的，是集团母公司叫联想控股，2001年的时候进行分拆，是一个大转型，把我们原来电脑业务分了两块，联想集团一块，神州数码一块。同时，同时开展新的业务，主要是两个投资业务，一个是VC，一个是PE，还做了房地产业务。这10年应该讲对投资行业确实做的比较成功，房地产行业也有了非常深厚的基础。成功的原因第一个是组织架构，我们不是用事业部的方式来做，这是一种控股，用子公司的方式去做。联想集团是单独公司，神州数码都是单独的公司。所以单独的公司跟事业部相比，事业部做等于最上层，我们有一个战略指挥部门，有人力资源部门，有财务部，而这个各自是各自子公司，因此每家子公司都非常专业。
当组织架构好了之后，我在每一个行业里面要选对人，这个人是不是真能够领军一面，这是非常重要的。有没有这么高的追求，有没有这么大的胸怀，有没有非常强的学习能力，学习能力强不强能不能领军一面，这是非常重要。而我们在长期实践中，我主要注意培养不仅是干活，更是通过干活怎么带出人来。另外就是要给人家舞台，这个舞台包括了物质到精神，使得人家在这个行业，在这个舞台上是真正的主人。由于我和我的同事是联想控股的主人，我们才会不停根据情况进行转移。所以，要给舞台，让他们从物质到精神都能够成为这个部门的主人，你的事业才能真正做大。
在我上个月辞去董事长之前，有一个非常重要动作，杨元庆个人在银行贷款30几个亿购买了联想集团8%的股份，8%正好是8亿股，他就背了一些债务，本身对自己的业务充满信心，他自然就是这个行业的主人。
第三个是品牌的积淀，有品牌文化管理积淀，包括投资企业和被投企业都能够琅琅上口，这个管理三要素是什么，应该怎么做，有根文化，有子文化，根文化是什么，这个打法如出一辙，这些东西我相信是成功的重要原因，这是一部分。联想控股提出一个新的战略，就是回归实业战略，目标是在2014-2016年能够整体上市，上市的时候能够进一步筹集资金，能够投资我们未来要做的产业。现在联想到2014年上市以前，筹集了有160个亿，已经投入到，分年投入到想要做的产业里面去。
关于联想股权结构调整柳传志透露，在2001年的时候联想控股是这样，中国科学院占了60%，职工持股会占了30%，到09年的就变成中国科学院变成36%，把他29%的股份卖给了中国泛海一个民营企业，原来员工持股会改成一个公司，因为持股会这种方式没有办法运作，就改成一个联持志远公司。再到了下一步中国泛海和联持志远都会卖一部分股份给联想控股新的管理层，新的管理层没有钱，那就要靠跟中国泛海借来钱，购买这部分股份。将来我退休下去以后，新的管理层依然会像主人一样管理整个公司，而联持志远这部分股份是不会买卖的，永远通过分红的方式，持股会的这些员工每年能得到很好的生活，而这部分股份就成为了联想控股镇山之宝，不会说这个公司完全变成小股东，没有一个大股东在控制。这样的话，这个公司未来就是一个永远会有主人的企业。
我曾看到竞争对手有的就是因为没有真正的主人了，整个公司的股份全到股市上了，董事们全都是独立董事，自己的利益跟董事的利益，跟公司利益毫无关系，在这种情况下公司是很容易被攻击的，也做不出来长久的发展计划。
我坚信一点，如果你公司保证真的能够年年以30%的历任增长，持续下去，不管是什么理论你都可以推翻他，你根本不必把他们说的话当一回事，所有投资人都是看着钱的面子，看着增长的面子给你很高的市盈率。
我们所制定的战略，联想在方法论当中有说法，就是要“拐大弯”，都是建班子，班子里的人都是不停在各种场合受教，听经济学家们怎么说，参加研讨会，同时研究自己内部情况，然后再来做出决定。做决定的时间越长，嘴皮子磨的越热最终决定越好，我知道还是有很多人能力很特殊的，我和我的同事们确实还是一般人。所以，大家都没有特殊天才，我们只能用比较笨的办法不断研究趋势，逐渐制定战略。
自己认为很重要的管理三要素，怎么建班子，定战略，建队。在一个企业里面队伍如果不能令其一举三军能动，再好的战略也不行。所以，在这里面有一套很重要的内容，另外还有一套很好的产权机制，能够让每个平台的负责人，他们都能够像主人一样好好工作，这样的话才能够使你的转型能够成功。
