吉宁博士观点
人有性格，企业也有性格。人们在同企业打交道时往往有这样的经验：除了可以算计的利益得失外，还有一种无形的气氛影响着顾客和投资者。有时候，与不同的企业打交道虽然利益得失的差别不大，但愉快或烦恼的感受差异很大。有的企业使你感到很舒服，有的则使你感到很窝心。这种现象，大都同企业的性格有关。
企业性格实际上同企业文化息息相关。这些年，企业文化引起了人们的普遍关注。但是，在这种文化热中，关于企业文化与企业性格的关系，似乎还没有引起人们足够的重视。
文化研究在学术界众说纷纭，已经有相当丰富的成果。一般来说，文化包括了物质器用文化、制度规范、价值观念三个层次（也有把行为文化单独列出的）。最广义的文化概念，是指所有人类活动的痕迹，同自然相对应。相对狭义的文化概念，专指人类的精神层面。最狭义也是最核心的文化概念，专指支配人们行为取向的价值观念。企业文化中所说的愿景也好，使命也好，究其本质，无非是价值观念的载体。而价值观念的行为表达，实际上就是性格的体现。
经济学同管理学的一个重要区别，是经济学更多地采取了准自然科学的方式，尤其是数学方式，而自然科学是没有性格的。所以，经济学基本上采用模式化的研究方法，即不涉及人的性格。以劳动价值论为例，无论是早期的劳动同质说，还是在人力资源理论兴起后的劳动异质说，只是对劳动价值差别的表述不同，而在把从事劳动的“人”抽象化上是相同的。在经济学里，你看到的是抽象的人，比如笼而统之的“经理”或“股东”，而不是具体的张三李四。管理学则不然，管理面对的是活生生的人，每个人都有自己的鲜明个性。所以，早期管理学试图用“纯科学”的方式把人的性格排除在外（如泰罗制），在实践中是有问题的。尽管泰罗他们在管理学的创建上有着不可磨灭的丰功伟绩，但这并不意味着他们就已经抵达终极真理。后来管理学中许多人都试图以“价值中立”使管理学走向“真正的科学”，却都遇到了“人性”的障碍。试图把人性加以科学化处理，只会使管理学向经济学甚至数学靠拢，无益于管理学自身的发展。真正的管理学，必须从人本身出发。而离开了性格因素，人就不成其为人。有经验的企业老总，总是首先考虑面对的具体人员。正是在这一意义上，管理大师孔茨才强调，不要试图把管理中的“人”平均化、抽象化。
人的性格具有遗传因素，但更多地是后天养成。如果先不考虑遗传问题，那么，文化在人的性格形成中就具有至关重要的作用。企业的性格没有遗传因素，可以说，企业性格是由企业文化形成的。
学界通常认为，只有使某种价值观念能够从努力倡导发展为无意识的惯常行为，即从有意为之到自然而然，形成稳定的行为准则，才是真正的文化。法国社会学家布迪厄为此创立了一个词——“惯习”。所谓惯习，包含两层意思，一是“惯”，指已经形成了无意识或下意识的行为习惯。比如，一个时时刻刻需要提醒自己注意卫生的人，实际上恰恰是不大讲卫生的，只有那种不需要提醒、自然而然或条件反射式地形成卫生习惯，才是真正达到了讲卫生的境界。同理，一个要经过思考和选择才能讲礼貌的人，实际上还没有礼貌，起码是礼貌修养不足。只有举手投足之间不加思索就彬彬有礼，才是真正讲礼貌。二是“习”，就是你的习惯不是天生的，而是后天养成的，通过学习得来的。这样，就把“惯习”与“本能”区分开来，你的行为不是与生俱来的本能行为，而是通过学习、模仿、思考、锻炼、不断重复逐渐培养出来的后天行为。
我们常常看到记者描写某些英雄模范，往往说他们经过思想上的认真思考甚至剧烈斗争，似乎不这样说就显示不出人物的高尚。从文化角度看，恰恰是这种报道，不是赞扬了这些英雄模范而是贬低了他们。因为按照文化研究和心理研究，只有在关键时刻不加思索冲上去的人，才是真正的英雄。英雄行为不是在紧要关头的理性选择，而是通过平时修炼形成的惯习。企业文化建设，最终目的就是养成员工的惯习。
如何养成惯习，企业领导人的言行举止至关重要。有什么样的头头，就有什么样的部属。由于领导人的权威地位，一个领导人的性格和作风，往往会影响一大片，甚至成为组织的象征。比尔·盖茨的休闲装束和随意风度，成为整个微软公司的潮流，甚至影响到微软工作人员的语言习惯。微软的程序员，在工作用语上形成了自己独有的调侃、轻松、幽默风格。如巧妙地把工作推给别人被叫做“工作柔道”，开发软件过程中令人腻味枯燥的测试软件工作被叫做“吃狗食”，交付新产品时的倒计时被叫做“急行军”，等等，这就反映出企业的性格。而这种企业性格，几乎可以说是老板性格的扩散。战争年代，不同的部队有不同的作派，搭眼一看就知道是谁的部下。而这种作派，往往是部队首长作派的延伸。
所以，企业老总自身的性格，是构成企业性格的主导因素。那种模式化的经济学分析和管理学研究，无法完全包含这种性格变量。如果拿现在流行的博弈模型，哪怕是包含不完全信息、不确定因素的博弈模型，用经济学甚至数学的分析方法去研究战争年代的对抗双方的胜负结果，很有可能与实际战局差之千里。历史上秦赵长平之战，赵军的实力和装备不亚于秦军，但赵军主帅是以“纸上谈兵”出名的赵括，而秦军主帅是身经百战的白起，主帅的差异在这里具有决定作用。作为管理人员，必须注意自己的言行对员工尤其是对直接部下这种看不见摸不着但又是实实在在的影响。从用人的角度看，如果企业家与下级经理人员性格差异过大，往往会在企业性格的形成过程中互相抵消。所谓“合得来”，在很大程度上同性格相关。
企业性格的塑造，离不开规章制度。各种文化建设，往往都要靠制度措施来实现。从企业性格的角度看，制度的制定需要形成有利于性格修炼养成的整合。经理人通常在制订相关制度时，多是从有形的实际需要出发，追求看得见摸得着的实用效果，但往往对相关制度的无形效果注意不够。比如，在大学校园里，强制推行军营式的管理制度，虽然在短期内可以立竿见影，秩序井然，但从长期看则会对大学的自由探索造成无形的拘束。反过来，在一个需要严格组织纪律的企业，采用放任自由式的管理制度，可以在一定程度上使员工放松，却又会造成散漫习气。再进一步，制度总是成体系配套出现的，如果具体制度之间不协调，就会互相冲减制度效用。现实中有许多单位，制度之间往往可以看到某种互相冲突。例如，一个强调服从上级的制度和一个强调自主选择的制度同时推行，就会大大减弱养成惯习的力度。更重要的，还在于制度如何实施。制度的效用在于惯习的养成。一个制度，如果不能培养出稳定的惯习，这个制度就是失败的。因此，制度变化过于频繁，也会使它的惯习效应迅速衰减。还有，现实生活中经常可以看到某些制度形同虚设，或者在执行中走了过场，究其原因，在很大程度上是由于制度规定同组织文化冲突，进而同企业性格相冲突造成的。人们表面上遵守某一制度，实际操作却是另一套规则路数。这种“潜规则”现象极为普遍，在各种明文规定的背后，存在着一种不成文但又实际运行着的隐性规则，而且人们往往对明文规定不以为然或者敷衍对付。学者吴思给这种不成文规则起名叫“潜规则”。
在我看来，所谓“潜规则”，才是组织性格的真实表达。凡是“潜规则”与“显规则”严重冲突的地方，肯定存在着规章制度同组织性格的不一致。例如，有些“官方”组织的活动，参与者在场面上一本正经地谈这种活动的重要意义，一离开正式场所就抱怨这种活动是浪费时间。这实际上就是文化冲突。一旦某一制度体系出现这种背离，就无法形成良好的文化氛围，甚至会养成阳奉阴违的恶劣惯习。
管理大师西蒙在研究决策时指出，人们的行为模式可以分为两种：一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。以往的管理学家往往过多地强调逻辑行为模式，忽视甚至否定习惯行为模式。西蒙指出，人们的大部分行为是由习惯模式支配的。“对一种刺激的反应，一部分是逻辑性的，大部分是习惯性的。习惯性的那一部分不一定不合理，甚至往往是合理的。因为对目的来说，它是事先被条件限制的适应性行动。”重视企业性格的研究，养成符合企业愿景的惯习，可以促成企业使命的实现。企业性格有着巨大的作用。所谓特色经营，在很大程度上要体现出企业性格。即使用经济学模式来分析，也能看出，企业性格越鲜明，边际效益就会越大。品牌的形成和信誉的建立，都同企业性格有密切关系。尤其是在社会对企业的认同方面，企业性格可以起到调节公共关系的积极作用。因而，有必要对企业性格进行探讨。
