吉宁博士观点
我们不断在想：苏泊尔公司领导力的培养，我们该怎么去做，我们有什么，我们做哪些？因为我来自制造业，我们用了6个Sigma的观点，我们先定义出来是什么。根据苏泊尔的战略，到底要教练什么，如果你不清楚要做什么的时候，你做什么都是白费力气。
为了达到这些愿景，我们必须将这些关键的领域才能达到更好。
我们组织能力的要求是六个要求，这六个要求好的话，会有四个相关的能力，按照这个顺序的话，推出来苏泊尔公司的愿景，根据愿景推出战略，根据战略推出来关键领域，从关键领域推出来哪些关键的能力，从关键的能力推出来个人能力，从而定义出来苏泊尔的领导力，核心能力还有专业能力。
因为我们在实践的过程中发现，你把领导力的实践做的很好，但是业务没有改善。因为一个管理者的组织，最主要的目的是产生价值，而这个价值是由专业能力产生出来的，沟通的再好，人际关系再好，没有成绩也不合格，而且某种程度上，专业能力是组织存在必要性的前提。我们根据任务导向，定义出来专业能力。
我们应该怎么定义专业能力
比方说采购经理和采购主管，如果采购主管要学习AB的话，采购经理是不是至少ABC？这个要看这一个绩效是怎么产生的，先有目标，目标是靠流程完成，流程是靠团队来推动，团队是靠意愿推动，在我们分析任务的时候，我们发现采购经理和采购主管的工作任务不一样。
那么采购经理的工作任务是哪些？
第一个任务是建立了流程、制度、战略、表单。第二个任务是制定相关的计划，第三个任务是要管理供应商，第四个任伤是采购、谈判，采购相关的知识，第五个任务要有SAP，这些就是采购经理日常的产生价值的工作任务。苏泊尔公司的采购经理的专业能力，只要你把工作任务完成了，你的行为表现出来就是可以的，这种情况下，我们就定义出来相关的专业能力。
那么采购主管工作任务是哪些？
主管比经理低一个层次，起点是说先管理供应商，然后谈判，管理交期，管理质量，管理库存，大多数行为是采购的基础工作，只要培养他具备完成日常工作能力就够了，所以采购经理和采购主管的任务不一样，所以要求的能力不一样。
如何培养人才的专业能力
目前，苏泊尔公司把管理者分成五个领导层级，也建立起相应的五个级别的领导力。这个时候培养人才就有方向感，当你提拔一个人，培养一个人的时候，你不但要培养他的领导力，还要培养专业能力，产生价值的能力，这是公司的目标。但是即使这样，也碰到了专业的问题，苏泊尔有25个子能力，你要培养他哪些，这个要去聚焦，我们做一个专业测评，把苏泊尔公司的领导力或者专业能力的专业表现写出来。我们给每个人做一个测评的反馈报告里面说，苏泊尔的六个领导力，平均是什么水平，你属于什么水平，让他了解，后面有更详细的资料。
经过测试后， 某一个具体的人，我们就知道他到底是哪些能力是缺陷，哪些能力是优点。即使这样还是不够聚焦，所以我们启动了第二次测评来确定到底哪一个部分需要提高，比如沟通技巧不够标准，我们再把沟通技巧做一个子能力，比如说这个行为的表现，你怎么沟通的，你肯定不是说整个沟通能力都不行，你可能跟上级沟通的时候很好，但是跟其他的不好，所以只要知道你哪一块不行，了解你哪一个阶段需要提高。
我们说过聚焦，一个能力如果培养对组织非常重要，又不经常使用的，但是你也懂了，就没有必要培养，我们只培养对组织有用，你又经常用，而且你不懂得能力。经历了这一关之后，他不会的能力里面，可以确定哪些能力是第一培养的，第二培养的，因为一年里面顶多培养你三个能力，公司不可能全部培养。那么，我们清晰的知道，领导力应该培养什么，专业能力应该被培养什么，然后定一个专业计划，就是IDP.
我们知道培养能力有很多方法，为什么苏泊尔公司有一个可实施的办法栏目，因为在组织里面你必须要有统一的规定方法。比方说我们为什么规定六种方法，我们知道能力的养成需要12周，第一个要经过理论阶段，理论阶段以后进行实践阶段，最后是应用阶段，这是逻辑顺序。一个人的能力不够，一定要先给他理论知识，如果你不给他理论知识的话，你光给他讲，是很难体会的，理论是第一位，然后教练、实练。
相关推荐：
企业培训师吉宁博士策划咨询
人力资源管理咨询
组织管理系统
