吉宁博士观点
在中国，高端白酒是一个颇具本土特色的“奢侈品”行业。中国人无白酒不成席。餐桌上的好酒是中国人联系情感、拉近距离的重要媒介。一瓶高端烈性白酒，售价从100美金到几万美金不等。其中的一线品牌，比如茅台酒长期以来供不应求，甚至一年内能够数度提价。
这对于中国的白酒企业比如郎酒集团意味着庞大的机会，然而，这并不意味着经营酒企就能一帆风顺。在现任董事长汪俊林2001年接手之前，郎酒集团曾经深陷巨额亏损。十年间，郎酒集团不仅起死回生，并且进入高速成长期。
汪俊林在他的职业生涯中屡次将企业扭亏为盈。他在1992年接管国有的泸州制药厂，并在当年就将企业起死回生，而后在1999年接管年亏损上亿的民营企业家四川长江机械集团，并在两年后让集团开始盈利。泸州制药厂之后被管理层收购，改制重组为汪俊林个人控股的宝光集团，并于2002年正式购买了郎酒集团76.56%的股权。之后便是郎酒集团的翻身之旅。
汪俊林将郎酒集团的组织架构、产品结构，定价策略和营销策略进行了大规模的调整和重新定位。十年间郎酒不仅起死回生，并且进入高速成长期。郎酒的销售收入在过去的5年间增长了10倍有余，同期中国11家上市白酒公司营业收入平均增加了两倍。集团去年的销售额为58亿元，今年预计超过100亿元（约合16亿美元）。目前在中国前5大白酒生产企业中，郎酒集团是唯一的私有企业。
在与沃顿知识在线的访谈中，45岁的汪俊林分享了他如何将一家企业起死回生，扭亏为盈的关键方法，展望了郎酒集团未来国际化的雄心，畅谈了他对人才管理和激励的看法。汪俊林认为，一个企业家最重要的是抱负和事业心。
沃顿知识在线：中国的高端白酒企业多数为民营企业家，您当年是如何接手和控股郎酒集团的？
汪俊林：2001年，郎酒集团陷入困顿，财务状况非常糟糕，销售收入约3亿，基本为低价产品，银行贷款13个亿，利息每年要1个亿，4000多名员工的工资和社保固定支出1个亿，再加上其他税费支出，这个知名品牌年亏损1个多亿。当时，中国推行民营企业家“改制”，我之前曾担任当地一家机械类大型民营企业家的经理人，成功将企业扭亏为盈，地方企业认为我可以将品牌做好，就希望我接手。
沃顿知识在线：当时郎酒的财务状况这么糟糕，您收购股权是否有过犹豫？你又是如何支付这笔费用的？
汪俊林：郎酒是四川省的六大传统名酒之一，有历史、有品牌，其先天的地理位置能出好酒，基础条件很好，我没有犹豫。
当时评估的郎酒净资产超过6个亿，我个人要支付4.9亿的收购款，虽然此前有医药产业的积累，但是没有这么多现金。地方企业同意可以分期付款，用赚的钱来付这笔钱，不过，企业保留“郎酒”品牌的所有权，但是我们约定，销售额达到30亿元以上后，每增加10亿元，我个人就拥有品牌所有权的10%。[编者注：目前汪俊林拥有约60%多的郎酒品牌所有权。
沃顿知识在线：收购之后，你是如何实现郎酒转型的？
汪俊林：刚来的时候，在人员队伍上我主要是稳定原有团队，裁撤了臃肿的机构，将原来27个部门裁减为7个部门，更换上一批年轻的中层管理层。
郎酒真正的腾飞是在2004年，我们优化了产品线，将产品线从原来100多个压到10多个，裁掉了大量低价品种，同时不断尝试寻找郎酒新的品牌定位和产品选型，并最终确立了“金字塔”的产品线结构：其中，100年、50年、30年的酱香酒，处于奢侈品级，售价在1万至10万之间；20年酱香“青花郎”为高端酒，约1500元一瓶；酱香的“红花郎”10年陈酿的售价400多元，15年的售价在800多元，以及兼香的“新郎酒”18年陈酿是1000多，12年是700块元左右，9年是300多元。以上这些产品构成主力品种，其下则为价位在100元至300元的“如意郎”、“贵宾郎”以及新推的“郎牌特曲”等产品，实现了产品线的全覆盖。
同时，匹配“神采飞扬？中国郎”品牌概念的大规模推广以及销售渠道的建设，郎酒的销售收入在这些年来迅速增长。
沃顿知识在线：营业收入具体增长情况是怎样的？
汪俊林：2004年公司销售额是3.65亿元，其后每年营业收入的增长都在50%以上，2010年是58亿，2011年定下80个亿的销售目标肯定能完成，我们提出明年完成100个亿的目标，估计也能轻松完成。现在，高端的“红花郎”是我们的主力产品，销售额占比约60%
沃顿知识在线：白酒行业本身在高速发展，现在细分市场结构有哪些变化？
汪俊林：高端白酒在过去3到5年增长很快。比如，洋河“梦之蓝”原来的售价是100多元，它抓住转轨时期的消费升级，就迅速起来了。中低端的白酒品种未来成长性将会十分迅猛，比如我预计售价在100到500块钱的白酒在未来十年内的消费量会增加两三倍，从现在的20万吨将增加到60万-80万吨。
中国白酒行业在未来五到十年肯定会出现年销售额500到1000亿元的企业。目前行业前五的酒企，只要产品不出大的质量事故，肯定都能成长为销售额上百亿级的企业。
沃顿知识在线：现在行业竞争格局是怎样的？跻身高端白酒的门槛在哪里？
汪俊林：售价1000元以上的奢侈品级高端白酒现在基本被几家企业所垄断。茅台和五粮液大概能占去超过六成的市场份额，其他市场份额主要为郎酒、泸州老窖、洋河等二线品牌的高端系列所占据。我个人判断未来有资格跻身高端白酒的不会超过5家，而且量会集中在前两家或前三家，郎酒高端白酒能否站上第一阵营，未来数年很关键。
要做高端酒，第一，生产环节必须是一流的，茅台、五粮液在高端白酒的生产环节做得比其他企业都好；第二，品质和规模要达到一定层次，比如五粮液每10吨酒能出1吨高端酒，如果没有规模，想出好酒是不可能的；第三，地理位置，比如酱香酒，只有赤水河边茅台和郎酒这两家能做，我们在别的地方做酱香就不行，就像东北的大米和四川的大米，口感肯定会有差别。
沃顿知识在线：高端酒的消费群体是否主要为公务消费？
汪俊林：公务消费占比很大，但是私人消费的比例在迅速提升，现在中国有钱人很多，私人消费的成长性非常快。比如，我们奢侈品级的10万元一件的“百年郎”，有客户一下子买了60件，除了商业需要，现在有钱人还喜欢把酒作为收藏和展示，喜欢在客厅摆一件做个“镇宅之宝”。
沃顿知识在线：郎酒在未来几年的战略举措是怎样的？
汪俊林：我们将投资25亿元以上，用以扩充郎酒酱香酒的生产基地二郎镇的生产设施，将酱香酒产能扩展到年产能4-5万吨，年储备15万吨的规模（酱香酒需要长时间窖藏，生产周期至少需3年），这个目标预计在2013年即能达到。同时预计投资20多亿元，用5-8年时间把二郎镇建设成具有中国特色的白酒小镇，整个涉及改扩建的核心区域约为14000万亩，将其改造成一个体现白酒文化的旅游景点，进行体验式营销。重造小镇的商业模式不是靠旅游挣钱，而是让消费者切身体验了生产环境和生产设施，这样就知道为什么郎酒好，凭什么卖这么贵。
沃顿知识在线：郎酒是否打算进入国际市场？
汪俊林：我们正在考虑白酒的国际化，这需要大量资金去做。郎酒从明年起会关注国际市场。我相信未来十年白酒肯定会国际化，我希望将机器、设备运出去，与国外的当地企业合作建立分装厂，酒还是中国品牌，包装针对当地市场做专门设计，在那边一年一年推广，对周边地区就能逐步产生影响，用五年到十年的时间肯定会有些成就。如果按照现在的模式，即只在免税店销售，找个贸易公司在华人小圈子里做，中国白酒的影响力就出不来。
当然，白酒国际化有三个前提条件，一是中国企业强大，走出去资产能得到保障；二是中国人出去多了，有更多的文化交流；三是企业本身的资金足够充裕，比如说每年贴1个亿，用5年的时间还贴得起，因为在国外建分厂的前期是肯定是亏损的。
沃顿知识在线：郎酒做国际化有什么优势？
汪俊林：我们是民营企业，有做这件事的动力。在国有体制下，知名的酒企没有太大动力去做国际市场，因为前几年亏损大，风险大，项目最终也可能失败。如果我是民营企业家的董事长，国家、地方企业没让我干，我自己去干了，出问题责任是我的。第一年亏损、第二年亏损、五年一届还没干完就下岗了。现在国内市场做得好好的，报表上一年赚几十个亿，为什么要出去？所以现在民营企业家估计四五年之内谁都不会干这个事情。
沃顿知识在线：但是我们能改变外国人烈性酒的消费习惯吗？会选择哪些市场突破？
汪俊林：就像中国人越来越多喝葡萄酒，也总能找到一部分中国人喝烈性酒。在郎酒上班的老外，一到周末，首先说是拿白酒来喝。你不可能改变他所有的生活习惯，但是影响他习惯中的10%-20%是可能的。
我个人比较看好俄罗斯，今年我们安排四五百人到俄罗斯去旅游，边旅游、边考察。发现俄罗斯人口多，又有喝烈性酒的习惯。日本和韩国也是不错的市场，就是人少了些。美国和欧洲在生活习惯上和我们不一样，他们聚餐少，又喜欢各吃各的，喝白酒没有氛围，不像中国人有吃饭的习惯，喜欢在一起喝酒很热闹。
沃顿知识在线：2007年，酩悦轩尼诗收购了文君酒，现在帝亚吉欧又在恰购水井坊，您怎么看外国白酒巨头进入中国市场？
汪俊林：文君酒只是在少数餐厅在卖，售价1000多元一瓶，据说是在国际上卖得很好。我个人认为，如果不谈中国的前几大白酒品牌，外部资本或许能在局部的区域市场取得成功，但是建立全国性的高端品牌不太可能。
到中国来做酒，光靠资本是不行的。现在重新树立一个全国性的新品牌门槛很高，一定要和中国现有的优势品牌合作。其次，高端白酒又有地域性限制。地域性和品牌这两个核心要素都是垄断资源。举一个例子，没有三年五年建不起来一个窖池，没有好的窖池就没办法保证酒质，品牌没有基础是不行的。
沃顿知识在线：郎酒是否会上市？
汪俊林：至少在一二十年之内不会考虑上市。这不仅仅是融资的问题，一上市以后，规范性更强，透明性更强，比如，管理人员的工资和收入高了，投资者就会有说法。我们现在的机制比较灵活，很适合郎酒的现状。
沃顿知识在线：在您的职业生涯中，多次领导陷入困境的企业起死回生，您的方法是什么？
汪俊林：一个企业要集中精力，选好突破口。其中突破口很重要的就是产品，这个产品一定要有品质、同时有社会需求；二是人才，如果再好的产品没有人才不可能火起来，在人才团队方面，我一般保留原有团队，但会更多招募新人，依靠新生力量去推动变革；三是提供激励机制，以前，民营企业家的工资标准既没有竞争力也没有灵活度，我们的薪酬体制有不错的基本底薪，同时会给员工制定业绩指标。比如，一个大学毕业生，我们会将其人生规划与公司发展相结合，底薪能基本维持一个不错的生活，如果他能顺利完成我们提供的业绩指标，完全能自己有能力买房、结婚生子。
因此，基本方法论非常简单：一是分析未来市场的需求，选好有潜力的产品，打造一个品牌；二是为企业做好发展规划，并制定相应的激励机制；三是选择优秀的人才来实现目标。
沃顿知识在线：您给员工做股权激励吗？
汪俊林：我们没做股权激励，因为股权激励有一个时间性问题，今天某员工可能非常好地工作，明天可能就会离开。郎酒更加侧重于年薪和绩效奖金方面，我们的激励更加现实一些。
不过，即便如此，我相信我们依然能吸引最优秀的人才。在我眼中，优秀的人才有三个要素的需求：一是名，一个人是需要得到社会认可和尊重的；二是舞台，拥有舞台才能施展才华；三是利益，也就是收入。三者缺一不可。很多人片面看这个事情，有的强调事业心，只强调理想，不强调钱，我就很在意这三者兼顾，在机制设计上，员工个人价值和公司价值是同步的。比如我们郎酒的一个省级办事处经理，之前管理1000万的业务，现在业务盘子增长到5个亿、10个亿，他不仅会得到大家的尊重，其收入回报也是非常可观的，而且他的钱挣得堂堂正正。
同时，我们一直在不断完善人才选拔机制和薪酬管理体系机制，让优秀的人更优秀。在郎酒，实现“271”原则，20%的提拔，70%的中间人员保留，最差的10%一定要淘汰掉。
作为企业的领导人，最重要的是设计一套机制让所有员工有奔头。你要有能力给大家提供舞台，谁有本事就能在舞台上展现出来，并能做到名利双收。
沃顿知识在线：您接手之初，为什么不选择大规模裁员呢？您选人又有哪些基本标准？
汪俊林：我一向非常重视原有团队的稳定，很多企业家并购后，常常会选择将大批员工通通裁掉，大量采用新人，很容易造成老员工明显的失落感，抵触情绪很强，激化矛盾，反而不利于公司的平稳过渡，因此，我一般只裁撤冗余的少量中层，而不涉及基层员工，而且保证其收入不低于原有水平，而对新人实行激励性强的灵活机制，“两条腿走路”。这样对于老员工来说，心里也比较踏实，他们慢慢看到全新机制作用，意识和行为方式也会转过来。
我选择人，就有两条基本标准，一是有能力，二是“不腐败”，其中不腐败有两个含义：一方面说的是他不会把公司的钱揣到自己腰包，其次，在我眼中，不作为也是一种腐败。
沃顿知识在线：您这些制度之所以能建立，是否因为郎酒是私有企业，具有先天的灵活性？
汪俊林：国有、私有，说的是所有制的问题，我觉得，所有权问题并是整个企业的经营管理和激励制度好坏的决定性因素。民营企业家也可以设计出非常好的机制，相应的，大量私有的中小型白酒企业也会因经营不善而倒闭。
郎酒能做好，不仅因为我是老板，对这个企业有决定权。事实上，很多民营企业家总经理的权力不见得比我小。我想，更重要的是，是我在基层做销售起家，一步步走过来，我知道如何去设计一个制度，去选拔人、激励人。
沃顿知识在线：既然所有权没有这么重要，那么，对于一个企业家，最大的激励是什么呢？
汪俊林：一个企业家最重要的是抱负和事业心，只想着自己的那一点利益是做不长久的。郎酒以后有可能跟国企一样，要交给职业经理人打理，能否长期做好，最重要的不是给他的薪酬多少，而是能不能找到一颗有事业心的人，真正想把这个事业做长久、做大。这应该是所有大企业选择领导者最核心的问题。
很多人都说百亿资产的盘子，都是我个人的，其实我每日吃穿住用的支出也就那么点，哪天生老病死，这个企业也带不走。但我为什么这么辛苦的做事呢？唯一支持我干下去的，就是我想多干五年、十年，给社会留下点闪光的东西。我愿意承担初期可能的巨额亏损，推动中国白酒国际化，也是这个初衷。
其实，现在中国企业领导人的收入在提升，像泸州老窖的管理层，连带股权激励，他们的收入水平非常可观。茅台、五粮液的收入水平也都上去了。现在很多中国企业给出的薪酬比跨国公司都要高。但是问题的关键是领导人要有事业心，不然你给他2000万的年薪也没有用。
