吉宁博士观点
国内管理咨询公司AMT研究表明，市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效考核指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
典型案例
西金公司(化名)是国内一家著名的IT分销企业，主要是为国内外各IT厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。2008年底，又到了某国际著名IT厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各IT分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由CEO与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战，可以说是信心十足，因为08年公司分销此产品的业绩非常好，所以，即使根据业绩对等划分，保守估计，公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。但结果却是西金公司仅仅拿到了20%的份额。经了解，原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度，而且代理商评分占60%比重。虽然经过几年的发展，西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅，但代理商评分却很低。
这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后，CEO和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量，因为这已经开始影响到公司整体业绩。
为何偏要谈流程绩效这个东西
企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
人力资源体系也有一个绩效考核，但目前绝大部分企业还停留在对狭隘的岗位工作考核上，而没有考虑流程本身的端到端绩效需求。
回归到上面西金公司的例子。作为公司客户的IT产品代理商是如何评分的呢？无非就是从几个方面，比如能否提供最新的IT产品信息？能否方便下订单？能否快捷完成订单处理？能否快速准确配送货物？这些都能满足客户需求，客户自然也就满意。其实这些问题就是指流程的绩效：如果IT产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息(如库存)投递到客户端，如果订单需求管理流程能够非常方便快捷地接收客户需求，如果订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批，如果订单执行流程能够在可接受时效内准确完成配送，客户自然也就会满意的。
因此，西金公司如果想真正改善客户服务质量，应该立刻开始着手提升与满足客户需求相关流程的绩效。如只给各部门强调注意提升客户服务质量，这都是徒劳。
比如西金公司的订单审批由三个部门共同完成。每一次各部门工作考核都是95分以上，每个部门的订单审批时效统计表也不错。平均每个订单每个部门都可以在半天之内完成，这样算起来一个订单的平均审批时效应该在一天半之内。但最终结果却非如此，只有50%的订单可以在规定时间内完成审批。经过分析才了解到，原来每个部门在计算本部门本岗位订单处理时效的时候都对数据进行大量“必要”的删减工作，比如删除下午到达本部门的订单，因为下午到达可能需要第二天上午才处理完，这个原因造成的时间延误不应该本部门承担。所以，公司再怎么强调各部门各岗位努力，都不会改变客户端感受到的流程效果。只有公司对三个部门制定一个面向流程而非面向岗位的流程绩效目标，三个部门才会围绕这一总体目标协调并制定相应的订单审批规则和监控机制来确保总体目标达成。
为何大部分组织不谈流程绩效
既然做流程绩效管理有如此大的好处，为何大部分组织并没有开展这一工作呢？需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效开展。
不妨回归一下最开始提到的西金公司的例子。在遭遇危机后，西金公司CEO和几位高管在不同场合强调注意客户服务质量，这是绝大部分企业解决问题的方法。那最后有没真正解决问题呢？我告诉大家我看到的答案：没有任何改善。因为公司领导默认为强调即可以让各部门改善，但他却忽视了一个重要问题，客户服务质量的提升涉及到很多部门，如何真正整合各部门资源，真正投入到正确的改善方向上并持续努力，这里面是有缺位的。这是科层制长期主导的企业架构带来的恶果。
客户质量的提升涉及到方方面面的事情，比如客户眼中的服务质量维度是什么？这些质量指标与内部哪些流程有对接？这些流程涉及多少部门多少岗位？各部门岗位是如何影响这些指标的？提升这些质量指标的关键点在哪里？由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效地开展？整个工作的持续动力在哪里？
所以，流程绩效管理绝对是一个系统工程。
如何做流程绩效管理
那企业如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢？国内管理咨询公司AMT经过长期为企业提供流程绩效咨询的服务总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。
第1步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效考核指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第2步：成立推动组织
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
1、组织协调；
2、工作策划；
3、执行工作计划；
4、检查工作效果；
5、资源提供；
6、重大问题决策。
第3步：流程重要度分析
有必要设置绩效考核指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第4步：设置流程绩效考核指标
流程绩效考核指标的设置一定要遵循几大原则：
1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效考核指标。
2、端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第5步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效考核指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第6步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
