吉宁博士观点
萧山火车站到萧山辖区内的靖江镇，一路上满目纺织服装类企业，在12月的冬雨中显得异常冷清。在萧山的外贸或者贴牌企业，据说大部分已经停产，而整个杭州大部分纺织服装企业工人都已经提前放假回家。做外销的不敢接单，做内销贴牌的又接不到单，这是杭州服装纺织企业乃至全国同类企业面临的窘境。
不过，位于靖江镇的浙江琳诺纺织品有限公司厂房里却机器轰轰作响，工人不得不天天加班到晚上九点，并且这样的紧张劳作要持续到春节放假前的最后一刻。这样还在热火朝天干的纺织企业，目前在杭州估计还不到一成。如果不是2007年毅然决然地全部停掉外贸业务，完全转向内贸，浙江琳诺现在的命运或许如周边大部分外贸企业一样，苟延残喘。
在距离靖江50公里的富阳，做成品沙发出口的杭州万汇实业有限公司不敢走琳诺那样的极端，他们是在两条腿走路，坚持外贸业务的同时，将有限的资源投入到国内市场。这两家纯外贸型企业，都正在国内市场中试图摸索出一条活路。
转型入错行
琳诺主要做地毯、窗帘、抱枕及羽绒被等纺织品，在萧山众多类似的纯外销加工型企业中规模属于中等偏上。七八个经营管理人员，之前每年做几千万美元的业务很轻松。然而，2007年浙江琳诺做了一个非常极端的选择—把原本三四百号工人裁减至三四十人，并且打定主意“不管多好的外贸单子，都不接”。
此时金融危机还未显现，但琳诺已经觉察自身发展的困境，除了成本上涨的压力，企业还面临着不可控的人民币升值压力，并且对外商的议价能力也越来越弱。琳诺副总经理撒兰涛表示，到2007年底有些外商就已经撇开外贸公司，直接找到工厂谈生意，其对中国市场的了解比中国企业还清楚，他们能精准地算到加工企业的利润率。当时对外贸企业而言，接单开机器生产只为了少亏一点，因为不开机器意味着亏更多。到了2008年、2009年，外贸企业面临的境况则是接单时算算能赚钱但最后都亏钱，人民币升值以及通货膨胀将原本就只有5%或者8%的利润都清洗掉了。
幸运的是琳诺掉头较早，避免了其他外贸企业等死的惨境。然而转型在一定程度上也是找死，琳诺就险些走上了一条不归路。
琳诺之前做熟了纺织业，转型后总觉得“做生不如做熟”，事实上大部分中小外贸企业转内销时都会做老本行，却不料前方正有一个陷阱在等着它跳。撒兰涛说：“当时想法很简单，也做了一些市场调查，觉得家纺行业市场环境不错，利润还可以，而且床上用品在中国大家纺的概念中发展得相对慢一些，消费潜力还很大。”琳诺有点盲目地进入了，然而“刚脱虎口又入狼窝”，国内市场竞争的白热化超乎它的想象。
最初琳诺面临的是选择是做纯流通产品，还是做高附加值的自有品牌。前者模式操作简单，产品生产出来直接拉到批发市场，但是品牌附加值低，利润空间薄，纯粹打价格战。事实上，琳诺在这种模式上并没有价格优势。中国床上用品产业集中地在南通，那里从面料采购到加工、包装等已经存在成熟的产业链，就连杭州做得还不错的二十多家床上用品品牌的面料也大都从南通采购。更何况光南通的一个镇就有一千多个品牌专做全国各大批发市场，就琳诺所拥有的资源而言，参与争夺那条羊肠小道，无异于死路一条。
2008年3月，琳诺以“艾美达”自有品牌，在杭州开设了第一家床上用品直营店，并陆续在嘉兴和萧山等经济相对发达地区尝试开设专卖店，产品的价格与定位则向水星家纺看齐。然而无论是经销商还是琳诺自己，不久都“感觉到不对了”。作为一个全新品牌，“艾美达”没有任何产品附加值，经销商直言其产品无论是性价比还是丰富程度，都无法在市场上立足，他们甚至直接到南通拿低档次的批发货，摆在花了十几万装修费用的艾美达专卖店里销售。撒兰涛坦言，他们在萧山当地一个三百多平米的直营店，一年销售额也就是十几万，仅仅能支付人员工资与房租等开销，“我们与其辛苦地开这个店，还不如把货扔到钱塘江里”。
资金、产品开发能力等各方面原因导致“艾美达”在产品的深度和宽度上达不到市场的要求。比如单就四件套产品，可能要做几十甚至上百个款式，而在一个两三百米的专卖店中，必须具备宽泛的产品线，呈现大家纺的概念，消费者才更愿意来购物。同时，在生产上，琳诺也面临两难，因为只有四五家店，对同一花型产品的销售需求只要一百套就够了，但实际生产量却要达到一千套，这么多货又没有足够多的经销商去卖。琳诺当时对库存控制得比较好，但这也恰恰导致其销售网络受限。撒兰涛说，当时的困惑是做了没有地方去卖，但是不做就不会有经销商来帮你卖，单靠自己的直营店就更做不出来，从而出现恶性循环。
在早期的探索中，琳诺犯了所有同类转型企业几乎都会出现的错误—对国内销售资金周转预期不足。外贸模式的特点是前期投入小，资金周转快，没有库存；做内销正好相反，前提投入大，在资金、库存、人员等方面又要承受很大压力，风险高，可能要三年后才盈利，但如果先期不大投入又做不起来。
撒兰涛憧憬道，如果当初有五千万启动资金，“艾美达”这个品牌或许就做起来了。然而做外贸的惯性思维让琳诺在资金投入上比较保守，不敢对品牌做大推广。尝试了一年多，最终不得不停止对“艾美达”的生产和运作。
两条腿走路
就在琳诺开第一家床上用品直营店的前一年，位于富阳的杭州万汇实业也在杭州新月东方家具城开设了国内第一家WILWAY沙发专卖店，但万汇实业走得并不像琳诺那样激进。2004年才成立的万汇实业以生产外销沙发套起家，其董事长朱国军表示，这个行业进入门槛并不高，只要有产能并且保证品质，订单就很多。随着越来越多的美国沙发品牌从中国进口整套成品沙发，2006年万汇实业也就跟着转型开始做成品沙发OEM，并将产品定位于美国中产阶级家庭使用的中高档类。此时中国一下子冒出许多新工厂来接单做出口美国的成品沙发，并且到2008年出口额达到了80亿美元。
在中国工厂大肆扩大产能的同时，美国整个沙发市场的销售额却从2006年开始出现疲软。沙发行业有个规律，就是在整体经济转差之前会提前转差，而恢复则要比整体经济恢复慢一两年，整个发展弧线特别长。当时，中国对美国成品沙发的出口量很快超过了意大利，然而突然加大的供应量也使得整个沙发加工出口市场呈现供过于求的状态。这从万汇实业每年增速可见一斑：2004年到2006年每年翻一番，2006年到2008年每年为30%，此后则是每年10%。
其实，朱国军在2004年成立公司时就注册了WILWAY（万汇）的品牌，只是一直雪藏着，因为“一开始就想到迟早有一天要做自己的品牌，否则不会有发展的潜力和空间”。但万汇实业2007年尝试在国内开的第一家专卖店不太成功。如同大多数外贸企业一样，朱国军原本认为把外贸尾单拿来做内销即可，而且除了店铺本身位置不佳，当时品牌管理人员亦缺乏经验，基本上在等客户上门。开一个专卖店每年要有一两百万的投入，此时朱国军做内销的决心并不大，毕竟外销单子利润低但量还在，业务发展也比较平顺。
不过，2010年朱国军下定决心做内销了，除了内销可以规避每年5%的汇率损失，他更中意的是产品自主定价权。“美国零售店议价能力太强了，定价权完全在他们手里，一套沙发卖599美元，就永远是这个价，不管你这边生产成本怎么上涨、汇率怎么变化。”而且中国加工企业大多抱着提升销量、做产值的目的，对美国零售店而言就是“你不做自有人做”。其实这种自杀式扩张，最终连薄利都没有，都会亏损。
做内销，在朱国军看来，虽然有点被迫但时机也成熟了。万汇实业做了八年外贸，已经在产品品质和资源上有了扎实的积累，也培养了自己的设计人员和技术人员；而且美国是全球沙发行业信息汇集最集中、竞争最激烈的市场，一直专注于做美国市场的万汇实业对于全球性竞争了解得比较充分。就国内市场而言，朱国军所看重的中产阶级消费群体也成熟了。
朱国军自视万汇实业具有“正规军”的优势，因为国内家具市场大多数为小作坊式生产，其在产品质量上与外贸企业相比有很大差异。面对具有成熟品牌的大企业，朱国军则采取差异化竞争，试图引导消费者尝试美式客厅文化。而且他们还有价格优势，同样产品价格则要低10%-20%。在产品上，朱国军也完全改变了之前销外贸尾单的做法，而是对外销产品中的精品进行符合中国消费者需求的微创新。同时在企业内部设置独立的中国事业部以及品牌管理部，朱国军聘请了职业经理人团队，并且放手让团队去操作内销市场，自己的精力主要还是放在产品的品质上。“这个行业没有捷径，产品都是靠手工做出来的，在市场上靠得是口碑，因此品牌的建立要有品质保证，这背后有一整套生产系统的支持，一旦降低标准再要恢复就很难了。”
尽管打算在国内市场开100家店，但目前朱国军只在杭州开了四家店作为试验场，积累培训、标准、流程等经验，并且通过每家店的销售业绩来决定下一步的市场拓展。
万汇实业并没有像琳诺那样完全倚重国内市场，朱国军期待企业能在外贸和内销上两条腿走路，因此除了原有的OEM，他在美国尝试网络销售自有品牌的沙发，后者培育了两年，直至2011年才有销售量。
寻找蓝海
琳诺就没有万汇实业那么笃悠了，内销已经是生死攸关的事情。撒兰涛思考，转型成败的核心要素还是要选对细分行业，尤其纺织外贸类企业，资产规模都不大，必须找到一个马上能见效的产业，否则熬不了一年就得死。第一次转型，琳诺选择了一个低产出高投入的产业，玩惯了资金快速周转的外贸企业完全不适应。第二次该转向何方？
萧山是羽绒之都。2009年，琳诺瞄准了一个已经在市场存活了10年却仍然能让消费者耳目一新的产品—羽绒内衣。撒兰涛开玩笑说，自己经常在全国经销商大会上说，这是一个见人说人话见鬼说鬼话的产品。它在羽绒服和内衣之间重新细分了一个市场，创造了一种消费需求。其实羽绒内衣在10年前就由萧山当地一家纺织企业开发出来了，但一直作为功能性产品，保暖但难看，购买人群为老年人，每年也就千把万的产值。琳诺要做的，是像加多宝重新定位王老吉凉茶那样，对羽绒内衣进行变革和创新，针对三十岁以上消费群，加入时尚的设计元素，让它变得好穿又好看。
仅用了两年时间，琳诺的“羽妃”牌羽绒内衣就做到了行业老大，其销售额从2009年六百万元，猛增至2010年两千万元，2011年更是达到了八千万元，而排名第二的企业也就两千万元。撒兰涛说，能做起来的一个重要原因就在于这是一个蓝海，市场上几乎没有同类产品，因此在全国招商很容易，销售网络建设得很快。“以前做床上用品，一年辛苦做来下来全国也就一二十个点，现在振臂一呼，一年就在全国铺了一千个点。有了网络，货卖得出去，我们就敢大量生产，这样形成了一个良性循环。”
然而，琳诺没有高兴多久，就又一次陷入了苦恼。2011年国内市场一下子冒出了40个羽绒内衣品牌，而且产品款式完全仿照琳诺在2010年销量非常好的经典款。撒兰涛倒不在意这些草寇企业对其销售额的影响，却担心这些搅局者会将一个新生市场变得新生市场变得杂乱无章，乃至最后大家全都死掉。
要把羽绒内衣市场从“走钢丝”变成“走钢管”，最终变成走小路再到大路，需要众多参与者一起培育，但“羽妃”刚做了两年，还没有什么产品附加值，消费者对其认知度并不高。撒兰涛清醒地认识到，目前消费者的购买还属于产品消费而非品牌消费，一旦像波司登这样实力更强的企业参与其中，以琳诺目前的境况，是无法抗衡的。
要从众多竞争者、仿冒者中突围，撒兰涛认为企业唯有加强自己的产品开发能力、终端网络建设以及品牌推广。但第一项就是琳诺自身面临的最大困境——产品的开发创新能力不足。“大牌设计师看不上这个行业，我们也养不起，自己培养的团队在开发设计上还跟不上市场的需求，稳定的产品开发体系还没有形成。”
2012年琳诺刻意放缓增速，目标定在1-1.2亿元，也是受资金、人才等因素制约。撒兰涛说民间借贷是企业绝对不碰的红线，但明年产值1亿的话，启动资金要五六千万，除了自有资金，更多还是来自银行贷款，而从银行融资实际成本超过10%，万一贷到的不是现金而是汇票，贴现成本又要再加10%，但企业利润并没有这么高。
此外，阻滞琳诺脚步的还有产能，而产能又受限于目前普遍存在的民工荒。厂里一线技术工人，好的话一个月也有五六千收入，但是一楼厂房还是因为招不到人而空着，为此琳诺不得不到劳动力大省安徽去建立生产基地，来满足企业未来五年的发展。这也是萧山地区纺织企业到外地建厂的首例。
企业存亡的威胁随时存在。最近一直出差的撒兰涛又遇到了一个难题：预期销售额中80%已经从厂里出货，但产品还没有真正到消费者手里，因为今年是十年不遇的暖冬，代理商和经销商手头都压着货，经销商补货频率和金额与去年相比不那么景气。“现在要想办法帮助经销商减少库存，把货卖出去，否则今年他们死，明年就是我们死。”
专家点评
要形成真正的品牌思维
不能否认，靠别人供给电源的生活，让很多外贸企业逐渐发展起来。他们学会了大品牌的技术、方法和管理，深知产业链发展的格局，欲寻求进一步的发展与突破。我称之为处在掌握“开关权”的重要关口。在此种情况下，一部分企业急功近利，选择了走山寨之路，结果是另一种黑暗日子。另一些企业，则开始了寻找“开关权”的另一次创业，这就是创立自己的品牌。
创品牌就要拥有自己的渠道、终端、传播。而这些都需要钱和时间，对于转型企业有难度。但从长远发展来看，不管是现实还是理想，拥有自己的渠道和品牌，是企业撑控“开关权”的核心。
中国这个全世界最大的市场，相对于投资需求而言，我们消费需求的增长还有巨大的上升空间，城乡居民的消费潜力仍然十分可观；相对于企业消费而言，居民消费有很大的增长潜力；相对于城市而言，农村消费市场有很大的发展空间。只要在这个庞大的内需市场中站住脚，你的品牌就有极大创造机会，因为此时刚性需求会让消费者对产品有更深厚的体验，企业也更容易建立与消费者的关系。所以，在经济整个格局中看品牌，在整个消费走势中看品牌，企业才会真正出头。
琳诺和万汇这两家企业要创造强大的刚性需求，就要先认清楚所处市场的本质。首先是要有创新性的产品，没有这个创新性就无法有好的体验，没有好的体验也无从认知品牌。品牌是讲产品的设计与品牌的美感，比如琳诺更多在内衣的情感性上下功夫，产品的差异化与创新性就会大大加强。千万不要在保暖上折腾，这上面已经没有什么空间了。沙发也一样，舒适性不是第一位的，美感才是第一位的。只有美感才有体验，只有形式感才有深入的吸引力。
当然，大多数外贸企业的资产并不大，在手头资金并不充裕的情况下，要运作一个全新品牌，首先要把有限的资金用在品牌的战略定位上，从品牌定位上颠覆相关竞品的优势，从而开创一个新品类。其次，在相关多元化的策略指引下，有效地选择新品类的空间值，不要选错了方向。第三，借助网络营销与口碑行销来启动市场，这是一种最节省的品牌认知法。在具体的做法上，要先有好的品牌战略，再有好的适合于市场的产品，其次是设计好销售的渠道。新品牌以渠道打天下，是一条相对好的捷径。以渠道带品牌，以品牌促渠道，前期主要是靠产品力拉动，后期才可能有品牌力；在品牌力形成之前，以传播力牵引。
就琳诺目前面临仿冒困境而言，它必须找到自己品牌的核心竞争力。如果你能比竞争对手看得更远，在品类上领先半步即可。要在现有品类中进行颠覆，如苹果手机与小米手机那样以外来者的姿态一进入就是领导者，要做到这些，就是靠不断创新，无论是产品、服务等方面先持续领先，后变成领导者就是自然而然的事。当然，这其中要在渠道、营销、品牌等相关元素上进行一些颠覆性的设计与策划。
琳诺和万汇目前还没有形成真正的品牌思维，还是以外贸的经验搞内销，这是最大的误区。转变思想的核心，是要在产品设计与渠道上打造品牌微笑曲线，不要在生产上费心思。要建设丰富的产品线、进行宽渠道设计，要舍得在营销上进行投入，特别是网络行销方面的投入。找好定位，定好渠道，做好传播，营销得当，苦干三年。
专家点评
新风险与新机遇
贝恩咨询公司（Bain & Company）研究了全球2000家企业的增长战略，结果发现企业最危险的决策就是偏离核心业务。几百个案例表明，企业因为过早地放弃自己真正的优势而破坏了核心价值。
琳诺的第一次转型的确不理想，游离于打造自己的品牌还是做市场营销之间。可是琳诺能够在外贸企业萧条之前急流勇退，又在已经存在多年的羽绒服市场上异军突起，仅用两年时间就把“羽妃”牌羽绒内衣做到行业老大，显示出琳诺具有相当的市场感知能力和市场开拓能力。现在琳诺虽然是行业老大，可是却又面临着山寨产品竞争、人才、融资以及暖冬等问题的压力。
首先，琳诺不需要再次急流勇退，因为这个市场是比较长久的。尽管有暖冬的难题，然而越是长江以北越需要冬衣，中国幅员辽阔人口众多，这个市场是相当大的，实际上也有海外的空间。虽然不能说这类产品具有盐业那样的生命力，但是决不至于像拷机、黑白电视机那样成为匆匆过客。撒兰涛说“现在振臂一呼一年就在全国铺了一千个点”，这也说明产品具有相当大的需求。
关于山寨产品的问题，可以通过品牌的竞争来解决。譬如上海出租业有五大品牌，包括大众、强生、锦江、巴士和农工商，可是少女白领说她们只选择两三个品牌甚至只选择一个品牌。对于品牌的培育，需要长期的呵护，像德国的名牌钢琴、法国的高档葡萄酒，都是经过了跨世纪的精心呵护。
在品牌的培育上，琳诺应当舍得投资。中国药业的著名品牌同仁堂就历经这样的过程，促使同仁堂拥有更大市场份额的原因固然很多，但对研发的重金投入是一个重要因素。舍得投资和中小企业融资难的确是一个悖论，不过随着地产的冷却和金融产品的丰富，企业应该会有更多的机遇。
至于万汇实业这家企业，应该说它是在合适的地点、合适的时间执行了合适的战略。当然这个合适的战略是系统性的—公司的长期规划、研发投入、营销网络、管理团队、品牌培育等，都比较成功。
万汇现在一方面应该做大做强，更上一层楼；另一方面，随着海外事业的拓展还需要解决好跨文化管理和沟通的问题。此外，还要重视发展速度的辩证关系。稳，是董事长朱国军做企业的一贯风格。这种稳健做法自然是重要的，也成为朱国军的优点和个人风格，可以避免许多欲速则不达的风险。
可是从辩证的角度联想，欲速则不达和快鱼吃慢鱼往往是互补的。智慧之王所罗门指出，智慧人的心能辨明时候和定理..各样事务成就都有时候和定理。
在今天的全球市场上，他们也是一支非常强大的力量。不仅有西门子、大众、汉莎、拜尔这些大公司，还有一大批精干的中小型企业。一个传统的风格是德国企业中超过90%都是家族企业，他们能够把某种产品做到极致，譬如生产地下工程和采矿业机械设备的鲍尔公司就是一个例子，作为家族企业如今已经传到第七代。去年出版的《德国企业全球800强》的朗氏出版社老板朗根沙伊特就对德国这些品质精良、丰富多彩的企业产品深为赞叹。德国企业注重厚重积淀式的发展模式，同时也勇于外向拓展。德国媒体指出，提到中国，德国经理们的眼睛就发亮。
从另一方面而言，这也为中国企业在德国开展收购业务提供了机遇。波恩大学的中国问题专家麦耶尔(Maximiliam Mayer)指出，大部分的中国企业在美国或者是欧洲市场其实都不是很有名。如果中国企业现在可以使用一个著名的品牌，而且可以控制它，就可以增加自己的知名度。
像万汇这样的企业，在时机成熟的条件下，可以尝试通过收购品牌的方式来加速自身的发展。
