吉宁博士观点
一般而言，国际化的大公司在关键岗位应该有继任管理计划，来培训和发展组织内部的高潜人才，创造内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。这也被称作是“板凳”计划，就像篮球运动员场外板凳上的替补队员一样可以随时顶上去。
为何雅虎董事会显然在没有物色好“板凳”人选的情况下就炒掉了巴茨？这可能是两害相权取其轻的做法。很显然的是，巴茨和董事会在理念上已经形成了较大的差异。巴茨认为她的整顿雅虎的举措，在2013年才能看到效果，但是董事会却已经没有耐心。着急解聘巴茨可能还由于董事会在公司内部所受的压力。“巴茨干得太糟了”，美国科技博客Business Insider近日披露了大量与雅虎高管的匿名谈话摘要，多数人都对雅虎CEO巴茨持负面看法。
但董事会能否找到一个合适的人选？雅虎是家新闻媒体公司，同时也是一家互联网技术公司，要CEO都具备这两个方面的背景，确实不好找人。传说中的候选者包括去年10月接管雅虎美洲业务的罗斯·莱文索恩，新闻集团高管乔纳森·米勒以及新闻集团前董事长、屡次呼吁私募股权投资公司收购雅虎的彼得·切宁等。
相对于IBM、GE等蓝筹公司完备、透明的继任管理计划，像雅虎这样的新科技公司发展迅速，其明星创始人、明星CEO的接班人继任计划相对来说不完善、不透明。就算雅虎也有自己的接班人继任计划，但企业不同的阶段需要不同特质的领导人，其内部培养候选人需要一定的时间，是否能符合雅虎现在发展形势的需要也是问题；如果从外部找人担任新CEO，继任者也需要花时间和精力去了解新公司的经营策略和企业文化，而能否很好地延续或突破原有战略，也是一个未知数。
经过30多年发展，国内家族企业迎来了交接班的高峰期，但能成功接班的“富二代”只是凤毛麟角。最近一段时间，关于“浙商少帅打包卖企业”的新闻报道出现在国内多家主流媒体上，一时间民企创始人们的忧心忡忡、媒体也不乏出现“垮掉的二代”的感慨、甚至还出现了“自主品牌保卫战”的慷慨激昂，似乎整个舆论导向就是一个方向——民企二代怎么能够忍心将父辈创造的基业一卖了之？据统计，家族企业平均存活时间为24年，70%的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或者被清算。方太集团董事长茅理翔甚至认为：“家族企业接班比金融危机更可怕。”
企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。据了解，国内企业来说，青岛啤酒、上海均瑶、创维集团、物美集团、国美电器……已经有太多中国企业经历过CEO突然空缺的阵痛。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人继任计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程：
1、由董事会负责对企业下一任CEO进行任命。由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其职责是评价企业高层管理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之下。
2、董事会要制定CEO职位选择的详细标准。董事会要做出企业今后5～10年内需要人才的选择，就要制定3～5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一个重组特征明显的行业里(如电信)，是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当关键。
3、董事会对候选人进行选择并做出决定。董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，获得最佳人选。
4、董事会对候选人进行面谈。选择适当的CEO时，董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体做出抉择。
5、实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选。比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才做出选择的，而且不将任何人排除在圈外，对所有的候选者实行公正、公开的竞争，就极可能找到最佳的候选人。
6、对候选人进行全方位的评估，让其提供具有深度的、独立的评估。运用数据对候选人进行全方位评估，并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人，从而吸纳聪慧的人才加入。
7、不断充实企业的人才库。董事会要不断充实企业的人才库，选择一位合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划，以保持企业人才库的持续性。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业管理人员，二是从企业外部聘任经理人。此外，董事会和现任CEO要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。
GE公司和IBM公司一直是接班人继任计划的样板。请看下面的案例——IBM接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。要求现有经理人必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任，在3—5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。“长板凳计划”是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。两个序列即行动和专业两个序列。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。
每年，“长板凳计划”要在IBM全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。“长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。
GE是1896年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“100多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计，历史上GE已经为世界500强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领导人的摇篮。
GE在100多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，他总共列出了23名候选人；4年后，原来的23位缩减为8位；而在经过进一步的挑选后，确定了最后的3位；这3位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。
“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”宝洁公司的前任CEO雷富礼曾如此对媒体表达。尽管病痛、灾难、刑罚这些情况发生的频率远比人们想象中高，但并非所有CEO都能像雷富礼一样如此坦然地谈论此类话题。正是因为如此，2009年宝洁公司的前任CEO雷富礼与继任CEO麦睿博之间顺利周密的交接计划，被认为是一个接班人计划的成功典范。
但是，也有一些CEO对接班人计划持天然的排斥心理，不愿意交权或者想象非正常事件的发生。比如，甲骨文创始人及CEO拉里·埃里森于2005年表示，如果他“明天突然死亡”，那么公司董事长萨弗拉·卡兹将成为CEO。不过，尽管去年甲骨文聘请了具有CEO经验的马克·赫德为公司联席董事长，而埃里森也没有即将退休的迹象。而在过去几年中，多名传闻中的继任人选从甲骨文离职。
最近一段时间，一些著名公司的CEO在接班人计划上出现了麻烦。先是苹果公司的乔布斯被要求公布继任者计划。今年2月份，在中央工人养老基金资助下，部分苹果股东发表了一份提议，要求苹果董事会披露书面版本的“接班人计划策略”，“提供确认CEO候选人的报告以及评估每个候选人的标准”。根据该策略，苹果董事会需要制定出一份紧急接班人计划，每年审查其接班人计划并且“确认及培养内部候选人”。但是苹果方面拒绝了这些提议，认为公开透露这些潜在继任者的消息，将给竞争对手高价“挖角”提供便利，这并不符合股东的最大利益。
近年来还有其他一些报告也显示，许多大企业并没有考虑好当CEO退休、辞职或因意外而突然离职时的对策。麦肯锡的一项全球调查表明，虽然84%的董事认为，CEO继任计划越来越重要，但事实上仅有半数的董事会确实拥有继任计划。而来自中国企业的数据则更让人不能乐观。调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。根据调查显示，中国目前民营企业500强的当家人平均年龄为46岁。按照中国人60岁退休的惯例，未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。另外一个数据在更多普遍的意义上显示了这一问题——未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。
同时，在一项对“中国民营企业500强”负责人的调查中，结果出现了两个“0”。第一个“0”，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”，所有参调负责人的回答都是“没有”；第二个“0”，在“您认为公司股权继承问题是否重要”，所有人的回答都是“重要”，选择不重要的人数为0。
下面我们来看看国内的案例——联想集团在培养接班人方面的成功首先得益于柳传志的理念。柳传志一直把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。他采取“分槽喂马”的“双保险”方式，先是培养了杨元庆和郭为两个接班人，在将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想投资董事长朱立南、融科智地董事长陈国栋、弘毅投资董事长赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，已然形成了联想系强大的接班人体系。在五大少帅中，赵令欢是典型的海归派，同时也是惟一一个不是从联想内部提拔培养出来的后备力量。
方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。此外，红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲：“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。”这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志，他辞去大学教师的工作，从一名普通的工人做起，逐渐成长为红豆集团的当家人，并最终成为首位登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面的内地企业家。
俏江南少东家汪小菲在微博上宣布正式接班张兰，出任俏江南集团CEO；两天之后，6月16日，刘永好千金刘畅出任新希望集团首任团委书记，在隐身十余年后，刘畅迈出了接班的最重要一步。一直以来，对于在外界看来顺理成章的企业传承问题，各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。多数人都以对外“明修栈道”，于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。
一些民营企业家的企业家在培养方面也有自己独特的办法。东药集团前董事长陈刚在接受《中国企业报》记者采访时表示，他培养接班人的方式是让那些后备力量当他的秘书，这样能够以“贴身”的方式学习到他为人处事的“真传”。这位曾经因为在国企脱困方面做出成绩而不止一次受到过总理接见的企业家认为：“事业的一半是接班人。”
