吉宁博士观点
文章来源:世界经理人
如果CIO尝试着问一些愚蠢问题，例如：“以我的理解，你们收到订单后，会……”。业务人员立刻就会指出你的错误，并开始滔滔不绝谈论业务，这一招就叫“抛砖引玉”。开发人员与业务部门的交流需要好的方法。下面建议10条法则，开发人员和业务部门可以通过评审以下内容并达成共识；如果遇到分歧，可通过协商达成对各自义务的相互了解，以便减少日后的摩擦。
先导入管理思想，再梳理业务流程
“百闻不如一见，百见不如一尝。”没有亲历过信息化建设的人，对信息化的理解总是比较肤浅，甚至包括一些管理层成员。如上ERP系统时，如果一开始就让业务部门谈需求，业务人员谈得通常是当前工作中的困难或者希望实现的功能等；CIO必须从转变观念入手，先给业务部门导入信息系统所包含的管理思想，然后协助业务部门梳理业务流程。
表达要符合业务部门语言习惯
需求讨论集中于业务需求和任务，必然使用各种业务术语。如果开发人员是IT厂商，CIO应将有关业务术语教给开发人员，同时还要把IT人员常用的一些术语“翻译”给业务人员，做到交流畅通无阻。
了解业务部门的业务及目标
只有充分了解业务部门的具体业务，才能开发出满足其需求的软件。为充分了解业务人员的具体需求，CIO要和开发人员一起到业务部门去观察他们的实际工作流程，甚至与业务部门一起工作一段时间。如果是旧系统切换到新系统，CIO还要亲自用一下目前的旧系统，明白目前系统是怎样工作的，了解其流程情况以及可供改进之处等。
掌握各种沟通技巧
需求分析的过程实际上是个沟通的过程，CIO要想方设法吸引业务人员说出其需求。有时候，尝试着问一些“愚蠢”的问题也有助于用户打开话匣子。如果CIO直接要求业务人员写出业务是如何实现的，十有八九无法完成；但如果尝试着问一些实际的问题，例如：“以我的理解，你们收到订单后，会…”。业务人员立刻就会指出你的错误，并滔滔不绝的开始谈论业务，这一招就叫“抛砖引玉”。
对业务需求进行逻辑分析
业务人员对需求的表达通常是笼统、感性、琐碎的，CIO要尽量理解业务人员用于表述他们需求的思维过程，充分研究用户执行任务时决策的过程，并抽象出潜在逻辑关系，把一些“常识”性东西用逻辑来实现。例如，当IT人员与护士交流医嘱处理过程时，护士会告诉IT人员，护理级别有特级护理、一级护理、二级护理、三级护理以等；饮食又分流食、半流食、禁食等种类。如果仅仅把护士的要求用计算机语言表达出来，就可能出现同一个病人既是一级护理又是二级护理，既吃流食又吃半流食的可笑情况；这些矛盾的避免原来是靠护士的大脑来判断的常识性问题，而用计算机来判断“常识”是最难的，也是最容易忽视的。经过反复探索，协和医院信息中心主任李包罗抽象出了一个互斥组的概念。特级、一级、二级、三级护理组成一个互斥组，当护士选择特级护理的时候，自然排斥了一级、二级和三级护理。李包罗说：“在与医生、护士沟通的过程中，IT人员不是要成为临床专家或者护理专家，而是要用IT知识去梳理医生护士的要求，变成一种计算机可以实现的概念，超越了手工的功能才会受到业务部门的欢迎。”
以通俗的语言编写软件需求报告
IT人员应将从业务人员那里获得的所有信息进行整理，以区分业务需求及规范、功能需求、质量目标、解决方法等，然后编写软件需求报告。“需求分析报告”是IT人员和业务人员之间针对要开发的产品内容达成的协议。报告应以一种业务人员认为易于翻阅和理解的方式组织编写；报告中可以大量使用图表，但必须向业务人员解释清楚每个图表的作用、符号的意义和需求开发工作的结果，以及怎样检查图表有无错误及不一致等。
描述产品的使用特性
业务人员可以要求IT人员在实现功能需求的同时还注意软件的易用性，因为易用性或质量属性能使客户更准确、高效地完成任务。例如业务人员有时要求产品要“界面友好”或“健壮”、“高效率”，但对IT人员来讲，太主观了并无实用价值。IT人员可以通过询问和调查了解客户所要的“友好、健壮、高效”所包含的具体特性，具体分析哪些特性对哪些特性有负面影响，在性能代价和所提出解决方案的预期利益之间做出权衡，以确保做出合理的取舍。
业务人员和IT人员互相尊重
如果业务人员与IT人员不能相互尊重，那关于需求的讨论将会遇到障碍。参与需求分析的业务人员有权要求IT人员尊重他们并珍惜他们为项目成功所付出的时间；但业务人员也要尊重IT人员的需求可行性及成本评估。所有软件功能都是有成本的，业务人员所希望的某些产品特性可能在技术上行不通，或者实现它要付出极高的代价，而某些需求试图达到在操作环境中不可能达到的性能，或试图得到一些根本得不到的数据。IT人员会拒绝或实现不了业务人员的一些要求，业务人员也应该尊重IT人员的意见。
有需求变更要立即联系
不断的需求变更，会给在预定计划内完成的产品质量带来严重的不利影响，但需求变更又是不可避免的。在开发周期内变更越在晚期出现，其影响越大；变更不仅会导致代价极高的返工，而且工期将可能被延误，特别是在主体架构已完成后又需要增加新特性时。所以，一旦客户发现需要变更需求时，请立即通知IT人员。
需求确认仅仅是以后讨论的“基线”
在“需求分析报告”上签字，通常被认为是业务部门同意需求分析报告的标志性行为，然而在实际操作中，业务人员往往把“签字”看作毫无意义的事情。有时这个领导同意了，那个领导却不同意；即使每个相关人员都签了字，也照样“翻供”，通常的理由是：“他们要我在需求文档的最后一行签名，于是我就签了，否则他们不开始编码！”同样的问题也发生在仅把“签字确认”看作是完成任务的IT人员身上，一旦有需求变更出现，便指着“需求分析报告”说：“您已经在需求分析报告上签字了，所以这都是按照您的要求开发的。”-这两种态度都是不对的，因为业务人员不可能在项目早期就能说清楚所有业务需求，变更需求是必然现象。在“需求分析报告”上签字确认，仅仅是需求分析过程结束的标志，它意味着“需求分析报告”是以后讨论的基线，进一步的变更可在此基线上通过项目定义的变更过程来进行。
拨开需求分析的迷雾，将给初步的需求开发工作画上双方都明确的句号，将有助于形成一个持续良好的客户与开发人员的关系，为项目成功奠定坚实的基础。
