吉宁博士观点
文章来源:环球企业家 作者：贾可
离正式的销售还有2年时间，布莱克林已经迫不及待地聘请著名建筑师事务所来设计奇瑞汽车美国分销店外观。同低调缄默的尹同耀相比，这个高调的美国老头显示出了其好莱坞大亨式的营销天分，自合作协议正式签订，他就开始不停地利用美国甚至中国的媒体为合作出口造势。比如双方每年销售的目标最高定位25万辆，最低为5万辆，他则一概高调宣传为25万辆；比如有1000多个经销商“询问”此事，他会说成是“申请”经销商资格；他与人谈话时，目光瞄准的常常是前方摄影师的镜头。
3月初，梦幻汽车任命前三菱汽车北美分公司CEO皮埃尔.加农（PierreGagnon）担任公司北美销售部总监和首席运营官。加农说：“我一直在寻找汽车行业的未来，梦幻汽车正位于汽车行业下一个浪潮的顶端。它在产品、定价和质量方面将把竞争对手远远甩开。”
许敏认为仅仅在合资公司产品准备的过程中，奇瑞就能够学到一套出口欧美的经验和方法。
梦幻汽车带给奇瑞的可能还不止如此。外界担心与奇瑞有知识产权过节的美国通用会采取一些措施阻挠其计划。但是梦幻汽车这个合作伙伴，据称跟美国的政界、经济界有很强的关系，它在某种程度上可以帮助奇瑞扫除障碍。
可不可能的任务
没有人愿意看到如此场面：一辆外观难看内饰粗糙的中国汽车漂洋过海来到美国结果无人问津。但是你能想像在短短的2年时间内，僻处中国三流城市的奇瑞必须完成5款新车的设计制造并符合挑剔的美国消费者的要求，别忘了还有低于同档产品30%的价格，同时质量保证10年。如果完成，那才真是一个奇迹。
倘若不能，奇瑞不仅挣钱难以指望，先前的家业恐怕也将损失大半。布莱克林把尹同耀逼到悬崖边上。尹说：“我们有可能挨打，但是这种挨打往往是一种上课。就像海尔到美国市场，打通了美国市场，其它地方就不在话下。”
同被国家计划重点扶植的“三大三小”相比，奇瑞有着先天劣势。没有慷慨的财政补贴贷款优惠或者债转股，安徽不是经济强省，在地方财政上也没有多少倾斜。由于外方合作伙伴的压力，上汽集团也与奇瑞脱钩。同合资汽车企业相比，奇瑞现在的所得税是33％，它们的所得税是15％，并且是两免三减半。尹同耀对此感到很不公平。
幸好奇瑞还有着成本杀手的传统。当其第一辆汽车开下生产线的时候，整个由荒滩起家的工程投资仅仅17.52亿元人民币，创下了国内纪录，成为奇瑞人津津乐道的掌故。而奇瑞通过提供空地让人种草植树挣钱同时自己厂区也得到绿化的省钱之道还在一直延续。当然奇瑞低于竞争对手数倍乃至数十倍的工资水平同样让人望尘莫及。
研发费用低也成为奇瑞的一个优势。当然这也是奇瑞开发力量目前还处于初始阶段所致。丰田汽车有一万多名开发人员，而奇瑞只有800名左右。作为奇瑞的技术领导人，许敏认为搞联合开发才是对奇瑞最经济也是最现实的方式。他说：“我们认为自己很懂行，知道找谁，然后找它干什么，在有风险的地方，还可以尽量控制，大量的试验开发还可以在本地进行，这在很大程度上减少了风险包括费用。”
比如一项新技术已经被国际上很多公司研究了很久，但相对不太稳定，推出时成本也比较高。奇瑞这时想要推出类似的新技术，直接找到那些已经研究过这种新技术的设计公司联合开发，没有必要再重复它们几年的反复试验，就可能多快好省地提前产业化。
汽车业内的行话是得发动机者得天下。1991年，现代汽车才发布了其首个内部独立设计的动力总成――Alpha型发动机。今年3月28日，奇瑞具有自主知识产权的世界级发动机开始在芜湖下线。尽管是与奥地利AVL发动机设计公司联合开发，但是奇瑞也由此极大提升了自己的研发水平。不仅是发动机，包括汽车外形在内的汽车整体设计，通过借助外力联合开发也已经有了不俗成果。遵照尹同耀的要求，奇瑞在引进技术的同时引进研发的过程和流程，以奠定奇瑞未来世界级的研发力量。
然而研发仅仅只是企业成本支出的一个方面。随着奇瑞迅速成长，整个公司已经扩大到8500多人，工厂的产能随着前三期工程的完成以及接下来的四期工程开始而日益庞大，管理的点与面越来越多，而这对于成本与质量都是双重的隐患。
2004年8月底，尹同耀指挥成立审计小组现场审计销售公司备件中转库，问题重重。其中3个备件中转库负责人均有多次变动，但是没有人监督交接，致使中转库因管理造成的损失无法落实到人。“我们的生产效率不高，生产质量不理想，浪费非常严重，队伍涣散，现场管理也比较松。”尹毫不掩饰地承认，“混乱是公司最大的特点。”
尹同耀对此深恶痛绝，当时就要求公司上下认真开展成本控制，并提出“划小单位，层层分解，抓住重点，设定目标，奖罚并举，挑战极限”的具体方针。2005年他更是希望运用分层承包、费用承包和责任承包的多种承包方式对奇瑞进行脱胎换骨的改造，以使其高效节能地运转。极端言之，奇瑞的每一张纸，每一支笔都被要求有具体人负责管理。
在生产线上，早在2002年，善于从各种场合挖掘人才的尹同耀在日本三菱访问时挖来了现场管理专家寺田真二。奇瑞在他带领下希望能够实施“丰田加奇瑞”的精准管理模式。东方之子的生产线甚至以寺田的名字命名，尹希望以此带动全公司提升质量降低成本的现场改善。
现在寺田又被尹同耀派去主抓质量管理。2004年初，奇瑞对产品质量问题开始高度重视，成立了一个跨部门组成的专门的改善质量小组。据全球著名的第三方产品质量和用户满意度信息发布公司JD-POWER公司发布的2004年质量跟踪研究报告显示，奇瑞QQ轿车在微型轿车中百辆车问题点仅为374个，比中国微型轿车平均百辆车问题点少85个，代表了中国微型轿车的最高品质。比位居第四的SPARK少了80个问题点。而奇瑞旗云和风云的排名则在中间，还是超过了许多合资品牌的质量。
尹同耀希望继续提升奇瑞在JDPOWER上的排名。但是《环球企业家》注意到，在奇瑞T11（瑞虎SUV）3月的一天生产中，因为一些并非关键的零部件的质量问题而造成的停线时间长达55分钟，而其它原因造成的拖延只有27分钟。
就汽车生产而言，零部件采购成本占到整车制造成本的60%-70%左右，而按照尹同耀的说法奇瑞已经高达90%.奇瑞的采购成本开始变得越来越高，使其几次降价措施都没成功。丰田在过去5年里通过ccc21计划已节省了100亿美元的成本。尹同耀则称基本上是以前从生产线上选来的奇瑞采购人员，只知道“买白菜式的采购，只知道比东家比西家”。他说：“采购方面我们一定要学习日本人，30%的人要替换掉。与韩国人比，如果我们在反腐败方面做得好，我们就会比他强。”现在33800元一辆的QQ成为奇瑞最不愿意出售的产品，因为确实无利可图。奇瑞又将如何能够按照布莱克林的低价生产汽车？
