吉宁博士观点
本文出处：《哈佛商业评论》作者：StevenSpearH.KentBowen
丰田生产方式（也叫丰田生产体系）存在一个明显的悖论。一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这究竟是如何实现的呢？
在对丰田的40多家工厂进行历时4年的考察和深入研究之后，本文作者得出了这样的结论：正是严格的硬性规定给丰田带来了灵活性和创造力。破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。
这就是为什么在这家企业中，高度的规范化和结构化并不像人们想像的那样会产生一个命令加控制的工作环境。事实上，丰田总是鼓励员工和经理们积极展开实验――这种实验被普遍视为学习型组织的基石。把丰田与其他企业区别开来的，正是这一点。
丰田生产方式并不是强制推行的，甚至也不是有意为之，而是经过50多年的实践慢慢发展和演化而成的。因此，关于该体系的知识多为隐性知识。本文中，作者试图揭开丰田生产方式的神秘面纱，把隐性知识变为显性知识，让人们洞悉其真正的运行机制。
作者总结出四条规则。其中三条是设计规则：如何将所有的作业流程变成一项项实验；另一条是改进规则：如何把科学方法传授给各个层级的员工。在作者看来，正是这些规则，而非人们在工厂参观时看到的具体做法和工具（如看板和安灯等）构成了丰田生产方式的精髓。被作者视为丰田生产体系DNA的四条规则如下：
规则一：员工如何作业
丰田的经理们认识到，魔鬼存在于细节之中。所以他们要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。例如，在安装汽车座椅时，工人必须依照一定的次序来上螺栓，而拧紧每个螺栓所需的时间和转矩也都有明确规定。这种精确性反映在所有员工的作业活动中。
规则二：员工如何进行工作衔接
丰田认为，每一处工作衔接都必须是规范化和直接的，必须明确规定参与人员，所提供产品和服务的形式和数量，每个工人提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供货物或服务的员工之间，就建立了一种客户－供应商关系。
规则三：生产线应如何构筑
在丰田公司，构筑每条生产线时都必须保证产品或者服务能够沿着简单、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。原则上，在任何一条丰田的供应链上，都不能有分岔或者回流等干扰正常流程的现象。
规则四：应如何持续改进
发现问题只是第一步。要持续有效地变革，人们必须知道如何变革以及由谁来负责变革。所以，第四条规则可以表述如下：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及线路流程所进行的任何改革，都必须按照科学方法，在老师的指导下，于组织中尽可能低的层面上进行。
作者相信，假如一家企业能够致力于掌握以上这四项原则，那么它就有可能去成功复制丰田生产体系的DNA，进而取得像丰田那样的佳绩。
