吉宁博士观点
本文出处：中国管理传播网作者：胡文进
如今市场经济前景更加变幻莫测，市场竞争更是风起云拥，多少企业如雨后春笋般一夜突起，又有多少行业泰斗日落西山，正如古代皇族一样，每个企业经营者都在寻求着企业的长生不老药。而至今纵说纷纭的管理理念里，哪一个才是企业长存的真理呢。其实，万物皆出自然，就如竞争必会带来更优秀的企业和更实用的管理那样，将竞争引入企业，同样会起到相同的作用。那么，企业要想拥有和打造出一支真正素质过硬、应变能力强的管理队伍，在经济浪潮中找准市场节拍稳步前进。就必须有效地加强管理队伍建设，迅速建立一种以绩效为导向，将市场风险和管理重负，分担到每个企业的中人，形成人人关注市场，个个促进企业发展的企业文化。作为企业经营者，这时的你就再也不用那么负重如牛了。
首先，我们知道企业文化的核心是企业的价值准则，一个企业的文化往往可以被企业用精炼的语句所概括，并会在企业的经营活动中无形地左右企业的各种活动，但如何将企业文化精神的具体内容传达给员工，并让广大员工理解和认同它，就不是一件简单容易的事了。绩效管理的运行就是要为广大员工指明工作努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标，清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使各层经理人和广大员工明了企业所推崇的行事方式，从而明确企业鼓励什么行为，不鼓励什么行为，并最终使企业文化理念被所有员工理解、接受并贯彻执行。那么，如何在基层建立绩效导向的企业文化，笔者认为要做好以下几方面的工作：
一、解决观念问题
企业管理的目的是什么？企业管理就是为了使企业产生绩效，就是对企业绩效的管理。换句话说，绩效管理是整个企业管理的核心部分，绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而，绩效管理的原动力关键来自于企业高层，如果没有企业领导人的有力推动，绩效管理工作就难以开展到位，相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象，从而浪费企业大量的时间和人力、物力，最后工作开展造成不了了之。企业只有在高层领导垂范的带动下，形成各层管理人员及广大员工遵守制度的习惯之后，员工进步向上的统一行为就成了一种文化氛围，这种氛围反过来又推动企业的健康发展。
二、提供制度保障
一个完整的绩效管理考核制度应包括如下要素：考核宗旨和目的、考核原则、考核对象范围、考核的组织和领导、考核执行关系、考核周期、考核内容、考核手段和方法、考核程序与步骤流程、考核结果的要求、考核结果运用与反馈、考核注意事项、考核申诉渠道、考核资料的保管、考核制度解释权限等内容。在这些绩效考核制度完善的同时，更重要的是企业管理部门、生产业务部门、人力资源部门、计划财务部门等共同制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施，以作为企业开展绩效管理工作的坚强后盾，保证该项工作有效地落实执行。
如果一个企业目前的氛围是有令难以落实执行，有制度难以遵照贯彻，且没有相应的奖惩措施，而是大小事情都是一把手说了算，则再好的制度也只是摆设。同时这也表明，完善绩效考核制度的工作时机还未到来，不要把绩效制度创建精细化的管理工作当成现阶段最重要的工作。而应主要是根据公司员工素质的现状，制定几条简单的、要求不高的工作措施，形成了遵守制度的氛围之后，才考虑完善绩效制度设计来引导员工绩效管理水平的提升。考核的形式内容实际也是企业文化和管理理念的具体化和形象化，因为考核内容本身就必须明确企业鼓励或反对的具体行为，能给员工以正确的指引。
三、完善技术工具
有效的绩效管理是提升企业员工素质的关键环节，但不同性质、不同行业、不同文化、不同发展历程的企业，都有其独特的运营模式，并由此形成其独特的企业文化。即使在同一个企业中，不同层次、不同部门、不同岗位也都有其独特的成长指标，所以没有一套现成的绩效管理立马可用，也没有一套绩效考核方案能够“包打天下”，因而，企业建立并实施一套有效的绩效考核与管理体系绝非一朝一夕之事。只有立足本企业实际，摸索企业规律，建立科学指标，选用有效办法，并且与本企业长期发展战略紧密相结合，绩效管理方能成为企业持续发展的“永动机”。
任何企业所行使的绩效管理制度其实就有两个方面：一是目标管理，一是职能管理。目标管理的做法，是在往年实际业绩数字的基础上，制订出当年度目标任务，由于所有的目标都比往年的标准更高，因而更具挑战性，员工需付出更多的努力，贯彻执行才能成功，到年度结束时，用业绩数字作为达成与否的具体绩效衡量指标。职能管理的做法是，定义每个单一工作或性质相似的职能部门和岗位要完成此份工作时，所需具备的职能，定义每个工作所需的职能，需按照不同的岗位工作说明书来做。上述两类职能无论是单独使用或混合使用，目的都是通过规划好的绩效管理制度，帮助员工针对工作目标持续改善工作，创造企业与员工的双赢。
当然，企业目标的设定要符合企业整体目标和经营策略，才能保证目标执行人员有着明确的工作方向目标。目标的设定不能脱离企业实际，目标并不是制定得越高越好，达不到的目标毫无意义，不必努力就很容易达到的目标也毫无意义，目标要制定得比个人能力稍高一点，通过努力可达到的程度，才是理想的目标设定法，目标也才具有实际的挑战性。目标还应用具体方式、具体数字将规定期限内应完成的工作成果加以精确表述，使目标在实施过程中有明确的标准依据。
就生产企业而言，往年所实行的经营责任承包制，其实也是绩效考核的一种形式，它主要将生产主管、班组长、辅助人员的工资收入直接与车间产值、员工人数、员工人均工资、产品质量、零配件损耗、电费、印刷品等多项应用要素挂钩，逐年合理调整责任承包指标基数，激发了车间基层管理人员主动参与企业管理的积极性，创造了生产车间较好的业绩，促进了企业生产工作顺利开展。其实，企业可在车间取得一定的经验基础上，根据企业文化建设的新形势要求，可进一步充实内容，大胆让员工积极参与计划目标的制定及自我考评，使员工充分参与组织活动中，更好地将其个人发展计划和工作目标相结合，促使员工真诚地加入到企业、团队的建设中。绩效管理也可在其它车间、部门推行，要根据不同车间、不同岗位的工作内容要求入手，依次分析员工职务、职位、职责，确定各岗位工作的性质要求和任职条件，提炼出规律性的关键绩效指针作为考核对象的考评要素基础。
四、精确绩效考核关键指标
绩效考核的关键指针数据主要有三种：客观数据、人力资源管理数据和评判数据。
客观数据是客观生产与工作数据，是员工工作成效的指标。主要做法包括：工作记录法、定期抽查法等，如对生产企业的生产产量（产值）、质量、生产货期、员工流失率、生产车间皮费耗用成本、员工人均工资、安全事务检查等，按规定填写原始记录和统计。
人力资源管理数据主要是员工缺勤率、员工迟到等数据，它的收集方法包括：考勤记录法、扣分法、事例法、指导记录法等，如：以优秀行为或不良行为进行记录；对岗位职务不作为的行为给予倒扣分；对员工异常行为处理方式的记录等。
评判数据是员工上、下级对该员工开展工作情况进行评判的数据，主要做法是调查问卷，对员工逐项评定，全面地了解被考核者的日常工作态度、工作责任心、管理能力等。
五、操作能力的确保
如果企业员工对公司的管理制度确实认真执行，那就根本不需要推行绩效管理。企业若是推行绩效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落实，或是马马虎虎地执行，则方法还是方法，员工工作依然如故，这样看似风平浪静的企业，内部所积累的问题会越积越多，甚至有可能像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。因而，企业若能仔细地对员工的工作目标花点心思，对他们所做的工作给予反馈，并帮助他们成长，员工也知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半以上。其它除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的教育训练、人才培育计划连结起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强学习培训、交流沟通，广大员工理解得越多，开展工作就越轻松，绩效管理也就越有成效。
一个企业组织如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把有关人的各项规定―岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇―看成是企业真正的“控制手段”。因为，有关人的各项决定就是向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。企业要想进行变革，无论是改革分配机制，还是为业务流程重组，都需要利用绩效考核系统来一期一期的引导，促进员工逐渐转变观念，只有员工责任意识和管理水平做到了与时俱进，才真正促使企业与员工共同进步发展，有效确保企业的基业常青。
