吉宁博士观点
文章来源:环球供应链作者：晏剑滨
富人总以有一位英国管家为荣，因其优雅、细致，操持家务有条有理，而安利在中国也有这么一位管家，无论是建立一个高效的物流网络，还是面对犹如海啸般的直销退货风波，这位中年男士始终保持着淡定的神情，将一切打理得有条不紊
2005年4月1日下午五点半，刚参加完安利（中国）十周年庆典的大中华区物流总监许绍明匆匆赶回距工厂十几公里外的安利物流中心办公室，记者早已被安排在办公室等候。
许绍明穿的是深色西装，头发梳着熨贴的三七分，虽然经历了一天的奔波却一丝不乱。他很快在办公桌前坐定，一边处理案头堆积如山的文件，一边用带着浓重香港口音的普通话与记者交谈。回答提问的内容条理清晰，手头的工作也一直没停下，一心二用却忙而不乱，出门时也没忘记关掉办公室里的灯，从容不迫的神态让人想起电影里的那些优雅而专业的英国管家。许来自于中国香港。
今年是许绍明在安利中国服务的第11个年头，这11年间，他从无到有建立起安利在中国大陆的物流体系，既使是在公司遭遇政策风险面临大规模退货风波之时，仍将店铺网络打理得有条有理。伴随着安利在中国的曲折而快速的成长经历，这位香港管家也成为中国物流界的明星。
精确管理
许绍明是土生土长的香港人，与物流的第一次亲密接触始于1978年。这一年，许绍明来到英之杰公司，负责物流实际操作工作，当时这被称为供应学。
上个世纪70年代香港的交通运输业与香港经济的腾飞并肩齐步，这给了许绍明许多学习的机会，他边工边读的完成了香港理工大学的物料采购与供应科目的学业，1991年又拿到了香港理工大学的工商管理学硕士学位。80年代时，他转入香港一家煤气公司的物流部，进一步探讨将学到的知识运用到实际操作中。这家公司以往的货品都是按号码来管理，很容易出错且效率很低，许绍明尝试将品种分类管理，结果大大提升了物品发放的准确率和效率。
1994年加盟安利对许绍明来说是个职业生涯的重要转折，在此之前的十几年间，许绍明先后做过牛奶、医用品公司、超市等各种领域的物流主管，对物流有了一个全面的认识。而在进入安利之后，许的职业发展开始由横向发展变为向纵深挺进。
当时，安利在中国的创业者郑李锦芬（现任安利中国董事长）费尽千辛万苦，终于在中国广州开出了安利中国的第一家工厂。在1995年工厂开幕典礼之前，郑李锦芬急需一位管家式的人物，帮她打理这个被认为像“广阔海洋”一样的市场上各种纷繁芜杂的物流问题。最终她相中了许绍明，并在1995年初将他派到了大陆市场。
“开始的那一年是很难的，好像一切都要我们自己亲手来做，配套措施非常落后。”许绍明说。已经习惯了香港先进的物流方式的许绍明对大陆落后的物流技术条件感到非常棘手，尽管如此，他还是决定一步一步把架子搭起来。
第一件事就是为工厂寻找一个配套的仓库。但他跑遍整个广州，也找不到一家理想的仓库。后来他在朋友的介绍下将离工厂不远的一家传真机厂的厂房盘下来，平整地面，修建装卸台，就这样改装出了安利在中国的第一间仓库，面积10000平米。
在幅员辽阔的中国大陆建一个适合直销企业的物流体系显然不是如此简单。到了2002年，随着安利中国的生意不断扩大，租用的仓库已经跟不上安利生意的需求。而许绍明这时早已意识到，尽管当时的大陆物流技术刚刚起步，作为快速发展且人员规模庞大、管理复杂的直销企业，对物流系统的精确度要求甚高，于是许绍明建议安利投资修建一个现代化的物流中心，以先进的电脑设备支撑物流的运转，通过精确的数据分析支持市场决策。这就是如今位于广州市经济技术开发区永和经济区的安利中国物流中心。
“这个物流中心5500万人民币的投资已经超出了当时一般人思想里‘物流是为节省成本’的概念。但到今天来看，这个超前高投入的现代化物流中心为安利这两年井喷式发展起到了关键支撑的作用。”许绍明解释。这个物流中心占地40000平方米，拥有12287个立体存储架位，支撑着一座位于广州开发区的14万平方米的工厂、22条生产线、180余种产品、150多家直销店铺，以及4500名员工和18万销售代表。2004年，安利（中国）的销售额达170亿人民币，约占安利全球销售总额的1/3，也全由这个物流体系支持。
许绍明指着一台绿色指示灯不断闪烁的巨大服务器说：“每时每刻全国的货物数据都在这里汇总、分析，然后传往美国总部……”这是整个物流中心的核心环节，也是大笔资金投入的关键之一。
在这个物流中心里，单信息管理系统的投资就有9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流和库存管理的AS400系统，它能使公司的物流配送效率得到大幅提升，并且与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。
物流中心管理团队的人员比例与之相对应，60%以上是IT人员，因为这里的大管家许绍明是非常注重数据分析及精确性的。而对于传统的物流中心业务如运输，则被外包出去，由相对较少的人员管理。
