吉宁博士观点
本文出处：中国管理咨询网
有人认为企业发展到现在，在管理上已经经历了三个阶段，那就是：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业要想做大，要想成为行业的佼佼者，必须重视企业文化管理。
说到企业文化，许多人或许认为这是一种虚无缥缈的东西，然而无论是从美国的大企业出现的信用危机，还是从美格现在快速发展的现实来看，企业文化是有着其重要的现实意义的。
在知识经济时代，人已经成为企业成败的第一要素。因此企业要注重对人的价值理念的提升，也就是注重对企业文化的提升。这种文化并不是指企业表层的文化活动或形象设计，而是指人的价值理念，即人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是人的内在自我约束。正因为企业文化是人的自我内在约束，因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时，还要注重从强化人的内在约束上考虑问题。例如，仅就诚信理念来说，我们不仅仅要强调信守契约的诚信，而且还要强调资讯不对称条件下的诚信，以及在坚持追求自己利益的同时，还要考虑当事者对方利益的诚信。从美国企业出现问题来看，美国企业对於前一种诚信确实是坚持了，但是後两种诚信则恰恰没有坚持。
着名的经济学家魏杰就认为，企业文化应该包括三个方面的内容：一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念。我们强调提升企业文化，就是指应该从这三个方面全面地提升企业文化。我国企业文化还仅仅处於起步地位，因而更应该注重对企业文化的提升。
文化管理的五大特徵
按照现在大多数人比较认同的观点，企业管理的发展经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段。在知识经济时代，在一个要想做大的企业，文化管理至少必须具备以下五大特徵：
一是速度文化。
由於互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或暂态服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。
二是学习文化。
有专家认为，近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”。IBM、LG、惠普、思科、美格等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。
三是创新文化。
创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制订企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制订和选择多套应变方案。因为新经济的特徵之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。
四是虚拟文化。
新经济的主要特徵之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大於有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共用、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。
五是融合文化。
目前企业已经从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共用文化的观念，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双蠃”乃至“多蠃”。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，只有善於“竞合”的企业才能在市场中不断做大。
IT企业呼唤时代精神
有人说，中国的不少IT企业都喜欢弄个体现企业精神的口号，这似乎已经形成了一种习惯。但是企业精神并不是什麽很玄的东西。至於“口号”和“精神”两张皮能不能捏到一起，口号的制造者也许并不那麽关心。不过，这样做的好处倒是很明显：对外宣传可以糊弄一下“行外人”，对内可以让员工更自愿地加班加点。
企业口号用得较多的是“求实”、“敬业”、“以人为本”、“创新”、“开拓”、“进取”等等。然而，似乎管理层更多地是在文意上下工夫，很少能真正运用到企业的实践之中。比如“敬业”，主管们认为就是加班，不停地加班表明工作卖力。其实加班是一种假像，用来掩饰效率低下或不合理的流程，对IT行业来说尤其如此。
一个优秀的专案经理或系统分析师是绝不会让他的团队这样工作的，因为他们管理的是有智慧的人而不是无知的机器。出色的软体专案经理应该能够创造“软体流水线”，他们就是IT企业的将军。物色这样的人、为他们提供一个发挥的环境，才是企业高层需要下大力气做的事情。就像通用公司董事长韦尔奇那样，给手下的经理们充分发挥才能的空间，这才是“以人为本”的精要所在。
IT企业文化中有两点也许是不可或缺的，那就是活力和时代精神。技术型的企业也是以盈利为基础的，它必须具备整体的持续学习能力、创新能力，并不断新陈代谢，保持有张有弛的活力。活力是自发的，它是企业文化的高级体现，使得企业能够不断地接受环境的冲击和考验，而且具备免疫能力。说白一点，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则。
执行理念制造推动力
无论是IT行业还是传统行业，无论是建立还是破除一种什麽样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。这种执行在企业文化建设的初期表现为对一种理念的强迫执行。在日积月累中慢慢演化为一种内在理念与自觉的行动意识。企业文化的优劣对於一个企业的成败致关重要。在去美格之前，我还没有深刻地体会到企业文化的作用。其实企业文化在自然而然的影响人的思路。对於企业来说，只有有了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。因此企业的经理人必须注重企业文化的建设。艾森豪威尔将一支常败部队调教成一个战无不胜的军队，他只做了一件事情：把人分成五种。一种是比较懒的人，但是挺爱想的人；一种是比较懒的人，但是比较爱做事的人；一种是挺爱想的人，又比较爱做事的人；有一种是最笨，又不爱做事的人；还有一种是最笨，又爱做事的人。在这种分类的过程当中，你会发现不同的人所发挥的作用是截然不同的。然後将那些对企业团队建设不利的人清理出去。
如果没有一种好的企业文化，就很难把握每个人的做事方向。我们非常主张每个人做不一样的事情，我们不是要批评他、排斥他，因为他有他做事的基本立场，但是我们要反复强调同一件事情，这样他在做事情的时候，会坚持几个一贯的原则，大家立场的出发点就会得到有效的统一，发挥企业文化的重要作用。所以，从企业行动的一致性来看，企业文化还是相当重要的，它就像一个家庭一样。一个企业的文化决定了一个企业的做事、实施以及企业的发展。
