吉宁博士观点
本文出处：中国企业家作者：何斌
创维能够在“黄宏生事件”中危而不坠，不能不归结于前两年及早采用了授权和利益分享机制
6月29日，在连续三次的意外推迟后，创维数码公布了本应去年11月30日公布的2004年-2005财年中期业绩。2004年4月-9月，创维数码营业额达到43.49亿港元，较2003年同期增长19.3%，纯利润为1.87亿港元，较2003年同期更暴增131%，成倍的利润增长远远高过同行。
公布中报，只是创维为复牌做的准备工作之一。更为值得关注的是，根据香港上市条例的新要求和规范公司治理架构的需要，创维数码同时宣布分拆董事局主席和CEO之职，王殿甫继续担任创维数码董事局主席，其卸下的CEO一职由执行董事兼彩电事业部董事长张学斌出任。张此前一直是黄宏生的“左臂右膀”，主要负责管理创维电视机在中国的生产和销售。此次出任CEO职务，则使其由幕后走向台前。
“我觉得最艰难的时候已经过去，创维已经走出了阴影。”7月24日，刚刚出任创维数码CEO的张学斌在接受《中国企业家》专访时称，“或许当初大家对创维还存有一些担心和疑虑。而现如今，不管是从经营业绩、领导团队，还是上下游关系、投资者和银行等这几个重要方面，危机事件对创维的影响已经彻底消除。”
四天以前的7月20日，正如人们所预想的那样，黄宏生涉嫌造假账以及挪用资金一案再次被宣布延期，明年1月17日再进行初审。而此时，距离去年闹得沸沸扬扬的“黄宏生事件”已近8个月。
黄宏生的个人命运依然尚未明朗，但创维的天空却似乎渐渐放晴。事实上，平静得甚至已经逐渐淡出大众关注的焦点的创维，正力图在非常时期保持某种扩张。
对此，外界最本能的好奇或许就是：是什么维持着创维危而不坠？是谁在这八个月里引领着创维的命运？创始人黄宏生还能对创维施以何种影响？
这些答案里面，都有现任CEO张学斌的名字。
黄宏生给张学斌的两份授权书
来到创维4个多年头，张学斌经历了创维两次“生死劫”：第一次是“陆强华事件”，这一次是“黄宏生事件”。据张称，两次危机事件，他都是救急的主力。
“两次有不同的地方。第一次更大程度上是从内部产生的危机，只要能够意识到问题所在，就能力所能及地采取措施，而这一次的主要问题在公司外部，有很多不可控的因素。”张学斌如此评价说。
在来创维之前，张学斌在海南椰树集团任总经理，工作很稳定。他作为老股东每年还能获得不少分红，公司甚至给他太太都配备了专车，可以说生活根本没有后顾之忧。在结识黄宏生之前，张学斌甚至还不知道有创维这样一家企业。
然而黄宏生却看中了张学斌的管理才干。当时正值2000年前后，陆强华率领150多位营销英才离开创维，黄宏生一度几近崩溃，甚至觉得“企业的末日来临了，人生也走到了尽头”（创维某事业部老总语）。为了请张学斌出山，黄宏生在一年内前后几顾茅庐，有一次相谈甚欢的二人谈了整整一个通宵到第二天早上6点，很是投机。
“他的一些理念，包括价值观、事业心，和对产业的感悟、对技术和产品的敏锐，以及勤奋的工作作风、对事业的执着、充满着激情和信心，这些对我来讲还是有非常大的吸引力。”张学斌回忆说，“我当时最直观的感觉就是，如果我们在一起，可以干成一点事情。”
2001年3月来到创维以后，张学斌很快意识到，在创维的诸类问题中，有一个问题不好解决。由于集创始人、董事长、CEO等要职于一身，创维长期以来都是以黄宏生为核心来运作。尽管身为中国区董事长，但张学斌只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。
张学斌很快找到了切入点。为了使研发能够以市场为导向，张学斌从3月底着手开始做调研，最终制定出了一套“与产品的最终市场表现相挂钩”的研发评价体系，在当时的创维研发团队里引起轰动。
看在眼里的黄宏生终于下定决心，在4月底交由张学斌来挽回日益下滑的国内业务。而随之，黄就收到了张递交上来的一份授权书，张请黄予以签发。
在张学斌起草的这份授权书上，清楚地列出了财权、人权、物权、经营权等一系列清单。比如，3000万元以内的支出，张学斌有权做主不需汇报。“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。一个企业需要做改变的时候，执行、落实的到达力是很关键的，想到但做不到的话，那就没有用了。”
黄宏生在这份授权书上签了字。回忆起当时为什么能获得黄宏生的如此信任，张学斌笑着说：“当时创维的情况真的很不理想，各方的压力都很大，深知不改是不行的。既然已没有其他办法，为什么不放手一搏？”
