吉宁博士观点
本文出处：IT经理世界 作者：李圆
最后冲刺
上海大众非常希望看到越来越多的潜在客户变成其汽车的真正拥有者，要完成这一转变，对客户的跟踪就必须从上海大众转移到其遍布全国各地的500多家经销商。这个过程仅有客户开发中心远远不够，上海大众需要的是一个包括DMS(经销商管理系统)在内的更为完整的CRM平台。
如今，上海大众客户开发中心通过DMS系统，每天都会把潜在用户信息发送给相应的经销商，让它们与客户进一步建立联系，完成“最后冲刺”。经销商们在接收到上海大众传来的客户信息后，大多由销售经理或指定人员分配给销售员，逐一跟踪。上海大众的DMS系统于2002年开发完毕。目前，它已成为上海大众总部和分销中心管理经销商的基础系统，经销商的进销存等信息会实时通过系统记录下来，总部和分销中心可以实时查看这些数据，并且根据数据分析，及时制定和改变市场策略。
“上海大众提供给我们的DMS系统，不仅拉动了销售量，还是增强内部管理水平的好平台。”陈雨道出了这几年与上海大众合作的体会。
经销商对DMS系统的认可直接反映在客户开发中心实现的销售收入上。据了解，客户开发中心现阶段提供的潜在客户所产生的销售利润已与其成本持平。
不过，上海大众并不满意现在的CRM“掘金”成绩。他们认为，包括客户开发中心、DMS、直邮中心在内的CRM平台只是基本成型，要发挥其价值，必须让经销商们很好地“用起来”。上海大众华北销售服务中心副总经理范力就经常看到“经销商仅是给潜在用户打一个电话，不会很认真地对待这些客户信息。虽然我们每个分销中心都会派代表不定期地到经销商展厅或通过DMS系统查看他们跟进潜在客户的情况，并且制定了与返利挂钩的奖惩措施，但仍有相当多经销商的跟进状况不令人满意。”
为此，上海大众在全国12个分销中心配有专人，负责监督经销商跟踪潜在客户的情况，以确保它们认真对待潜在客户信息，并最终促成销售。如果发现经销商没有按照要求完成客户跟进，上海大众会电话询问，并在对经销商的每月考核中进行处罚。
“要将上海大众500多家经销商的管理水平都提升到同一水平仅靠监督是无法完成的，这需要一个长期过程。”刘磊表示，他们今年会推出一套给经销商自己使用的管理系统――经销商客户关系管理系统。它将作为DMS系统的一个功能模块免费提供给每个经销商使用，以帮助他们提升管理水平。这个系统给经销商提供了很多自主功能，包括管理潜在用户信息。
上海大众所面临提升经销商管理水平的问题是所有汽车整车厂的共同难题。“车必须依靠经销商销售，因此经销商的管理水平直接影响到汽车的销量。”为了让经销商与整车厂共同成长，包括上海大众、上海通用、一汽大众在内的几大汽车公司都在今年针对经销商，开始推广管理信息系统。一汽大众要求经销商支付系统的一半费用，其目的是希望经销商能更重视这套系统――“毕竟自己花钱了”。一汽大众在推广系统时，还跟经销商签订协议，经销商可以不必提供潜在客户的信息，只需提供潜在客户对颜色、车型等喜好信息。
挖掘潜在客户仅是从上海大众从CRM掘金的一部分。众所周知，汽车产业70%的利润来自汽车后服务市场。CRM能否全面支撑客户用车的整个生命周期才是上海大众该开始考虑的更为精明的掘金术。
从相关人士对汽车价值链的分析可以看出，汽车的保养、维修、保险、租赁等方面的利润比新车销售利润要高出很多。叶开列举了一些美国汽车行业统计数字:“每个车主每隔6年会购买一部新车;每卖出100辆汽车，有65辆是经销商的老客户买走的;开发一个新客户的成本是保留一个老客户的5~10倍;保留客户的比率每增加5%，企业获利就可能增加25%。”因此，他认为，CRM的价值必将拓展到客户用车的整个生命周期上，这样其掘金的功能才能最大程度发挥出来。作为中国最早的轿车生产企业，上海大众目前拥有300万老客户，这是上海大众的最大财富。如何通过老客户的维修、保养、置换汽车赢得更多利润是上海大众必须尽早解决的问题。
