吉宁博士观点
本文出处：《中国市场》作者：罗伯特-伊斯顿张天兵
机遇三：整合需求和供应
像沃尔玛和戴尔公司这样一些居领先地位的企业已经表明，成功管理需求和供应要求对企业实行彻底的整合。遗憾的是，亚洲的许多企业内部各自为政，没有专人负责协调需求供应的一体化规划流程。再者，即使有少数企业实施了某种程度的整体规划，由于缺少衡量全面整合的绩效标准或者未能围绕整合流程而进行结构改组，结果往往退回到起点。最后，在亚洲，预测的准确性和库存管理普遍很差，因而使得事情进一步复杂化。
机遇四：整合技术和系统构架
居领先地位的企业认识到，把规划调度技术同他们的ERP系统以及客户和供应商的系统联系起来，从而建立端对端供应链视窗是很重要的。不过，在亚洲，特别是在发展中国家，许多企业尚未实施ERP系统。其弊端不仅是需要花大成本来管理不同的、往往是陈旧的系统，更在于没有能力集成和优化更新的技术，包括那些在管理和营销部门的技术。如果没有集成的系统，这些企业无法做出较好的决定，减少整个运营费用，也无法进一步利用资源和信息。
机遇五：针对供应链的效率进行组织和考评
为提升供应链竞争力而努力的企业必须首先从组织着手提升效率。这意味着，必须使整个供应链优化，而不仅仅是一些组成部分。然而，亚洲的企业组织历来的做法正好相反：他们围绕当地的市场职能和业务单位来组织其供应链，结果留下了一份根深蒂固的遗产：重复的、低效的供应链基础设施、技术、动作方式、流程和人员。
机遇六：灵活获取各项能力
许多机遇只光顾那些懂得如何获得关键性供应链能力的企业。有4种不同的方法、可以获得这些能力，每种方法各有自己的优缺点。戴尔计算机公司是一个非常好的例子，说明一个企业如何成功地把获得供应链能力的过程变成一种艺术形式。当戴尔要在马来西亚和中国建立两个组装厂的时候，他们用几种不同的方法获得了许多供应链能力。
首先，戴尔购买了现成的软件应用系统。为了克服其员工在能力方面的差距该企业聘用了一位主要的供应链经理，并使用了一些顾问来帮助影响巨大的项目(借用)，从而加速了短期项目的实施。与此同时，该企业投入巨资，培训供应链人力，以保证强大的管理能力。为了缩小当地供应商在技术能力方面的差距，戴尔让他们通过网络获得需求信息。最后，该企业认识到它的物流基础设施存在基本限制，所以，它把它的一些运输和配送业务外包给第三方供应商。
结果是，戴尔成功地在整个亚洲实现了它的直接销售模式。戴尔在中国和马来西亚的工厂能够在严格控制的时限范围内向商业客户发送定制的个人电脑。现在，戴尔的工厂利用率达到90%，生产计划周期时间压缩到2小时。
戴尔显然懂得，能够运用最佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。事实上，外包已经成为在美国和欧洲的企业获得供应链能力的主流方法，这可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应。
机遇七：延伸供应链
在整个亚洲存在着许多机遇来建立横跨多个实体的合作性供应链能力。如果有关信任、数据能力及非输即赢心态的问题得到解决的话，那么，一些企业的区域性和全国性供应链的竞争力和成本效益就可能大大提升。
首先，延伸传统的供应链，是指同供应商和客户进行合作。这个战略演绎出3个主要模式：产业合作、针对分散生产的供应链进行合作、协同规划和供应链同步化。不过，在任何情况下，对许多亚洲企业来说，协同是一种新的思维方式，它还涉及到一些必要条件企业必须在参与合作活动以前改组和整合他们内部供应链规划的流程和技术。他们还必须保证其各个供应链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的。最后，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为基础的双赢观点。当这些条件具备时，贸易伙伴就有可能理解各自的基本运作机制，从而形成一种统一的流程，以便压低双方的成本和提升双方的效益。
其次，要扩大到传统的供应链以外，就涉及到通过用新的或者不那么常规的方法进行互动，以创建新的收入渠道和减少成本的机会。具体有这样四种方式：贸易枢纽、物流供应商联盟、电子集市和横向集团企业
