吉宁博士观点
英国一些银行不喜欢将零售业务与风险更高的投行活动分离的想法。它们有什么理由喜欢呢？那听上去像是又一次试图驯服资本主义动物精神的监管尝试。
但在为管理者设置障碍的问题上，监管者只不过是业余选手。在对企业实施不必要的管理方面，真正的专家是管理者自己。
复杂的跨国企业需要一定的结构。其成本和负担有多大仅仅在一定程度上取决于企业的性质。直接接受监管的行业（包括银行业和公用事业行业）需要一个固有的最低合规和程序标准。制造业、能源或医疗行业等安全性至关重要的领域，则应遵守认真施行的法规。
但所有企业都很容易遭遇作风官僚的委员会和官气十足的监管者日益滋长的威胁。正如Netflix在其缔造一种“自由和责任感文化”的宣言中所警告的那样，太多的程序可能会“严重削弱创造力、创新、灵活性以及在市场不可避免发生变化时企业蓬勃发展的能力。”
对于局外人而言，这家视频下载公司仍太新，他们无法判断它是否会成功界定混乱和僵化之间的中间地带。
对于知名公司而言，正如伦敦商学院(London Business School)的朱利安•伯金肖(Julian Birkinshaw)所解释的那样，“问题不是‘我们是否应消除官僚主义和等级制度？’，而是‘我们如何能够做到既规模大和有实力，同时还负责任和灵活？’”
即便是在管理风格上进行创新的公司，也往往会在以后回到更强调结构的方法上来。上世纪80年代，丹麦电子助听器公司Oticon提出了无等级、灵活的工作惯例，这提高了生产力和创造力（关于该公司如何做到这点的案例分析非常之多）。上世纪90年代，瑞士-瑞典工业集团ABB取消了中央控制，将决策下放给当地部门，向业务和各国业务主管汇报。当时这被当作“矩阵”管理模式罕见的成功案例而广受称赞——众所周知，这一模板很难执行。但这两家企业最终都重新主张建立更多结构。伯金肖教授指出，灵活和传统的管理方式自然会如此相互消长。
印度IT外包公司HCL Technologies就是当今的一个范例。该公司首席执行官维尼特•纳亚尔(Vineet Nayar)提出了“员工第一，客户第二”的理论。他的一本同名著作描述了HCL是如何推翻“组织金字塔”，让管理者服务于最重要的一线员工。但他在一封电邮中告诉我，一些人认为HCL已经“把纪律扔到九霄云外”的看法是错误的。这个倒金字塔以及更传统的治理是并存的。
永久性解决逐渐蔓延的程序的方案，大多只是自欺欺人或昙花一现。对我来说，新技术似乎会产生无法想象的管理麻烦。塞满邮件的电邮收件箱和令人分心的公司内部社交网络都提供了一种预示。
危机和革命迫使高管正视变革。但危机更有可能促使命令控制管理者重申自己的主张，而革命会让整个企业处于危险当中：如果你是想推翻专政，那没问题，但要是试图为客户服务，则不是那么好的一件事了。
实际上，出色的企业——不管它们营造的形象有多么光辉——都会容忍一些内部混乱，但它们会严格确保这不会危及它们产品的诚信。Netflix的宣言有用地阐释了“好”程序与“坏”程序的区别。前者“帮助有才能的人完成更多的任务”，后者只是“试图防范可能重新出现的错误”。公司还可以以那些目标有截止日期的组织为榜样——剧团、电视和报社新闻编辑室——在截止日期的压力下，有充足的理由让这些企业内部的官僚主义保持在最低水平，或者完全绕过这些官僚主义。
然而，一个令人遗憾的事实是，即便是那些警惕委员会悄然来袭和管理超前危险的管理者，也常常缺乏减少这种危险的意愿。大公司需要一些圈护；至于骑墙者，他们也用不着。
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