吉宁博士观点
本文出处：支点网
下象棋，杀到最后两败俱伤;下围棋，占地为王，通过差异化竞争寻求出路。雅戈尔选择了后者。而信息化也必须围绕企业的“围棋”战略进行排兵布阵，步步为营:从打通信息高速路，到收权削藩，建立分销系统，再到“喝酒模式”的供应链。
“IT=信息+技术，CIO们是应该注重‘I’，还是应该注重‘T’？当我们津津乐道于网络、数据库等先进的技术变化时，却忘了给企业带来价值的不是‘T’，而是‘I’。”
2001年，一批来自宁波的人大代表来到了中科院，在座谈会上，雅戈尔集团董事长李如成激动地站起来说:“雅戈尔每年在库存上要损失几亿元，我们对信息化的要求很迫切，中科院能不能派一个团队来帮我们？”于是，2002年，韩永生放下了手里正在进行的七个国家项目，带着一批学生来到宁波，出任雅戈尔集团CIO。
在韩永生之前，雅戈尔的CIO走马灯似地更换，四年过去了，韩永生坚持了下来，雅戈尔的信息化也越来越眉目清晰，以“喝酒模式”建立的供应链系统打响了雅戈尔信息化的第一枪，现在雅戈尔已形成了量身定制、以品牌为中心的供应链系统、以知识库系统支撑ODM三条信息高速公路，分别支撑品牌销售和代工两大业务，客户服务从VIP细分到中低端。
“CIO是一群具有使命感和不断学习精神的人，因为任何一个企业的信息化其实都是企业管理的变革和新知识的学习，而任何学习都要经历一个过程。刚开始，大家都信心很足，但是一旦进入以后，就会非常烦恼;再经过一段时间就会觉得失望，因为没有效益出现。那些最后坚持下去的人才能看到曙光、得到收获。”韩永生在雅戈尔被称为“韩老师”，“信息化一定要先洗脑，观念转变了一切就好办了。”这四年，韩永生除了做项目就是讲课，从工厂讲到门店，从副董事长讲到普通职工，他边做边积累理论，再不断地把这些理论传播出去。
“铁箍”效应
技术是可以买来的，信息却买不来，它是每个企业独有的东西，一个企业的物流、资金流和决策流都将依赖于信息流。
IT=信息+技术，CIO们是应该注重“I”，还是应该注重“T”？“当我们津津乐道于网络、数据库等先进的技术变化时，却忘了给企业带来价值的不是‘T’，而是‘I’。而CIO的职责是如何把企业信息经营好，包括客户信息、供应商的信息以及其他各种生产管理信息。只有信息才会转变成企业的核心竞争力，转变为企业业务流程的源驱动力。”韩永生说，技术是可以买来的，信息却买不来，它是每个企业独有的东西。一个企业的物流、资金流和决策流都将依赖于信息流。
既然信息如此重要，为什么企业的信息流如此难打通呢？韩永生打了一个比喻，信息流就好比是高速公路，是不能有红灯、不能走走停停的，一旦上了高速公路，就是流程驱动，不能调头。而造成信息流不能成为高速公路的原因就是各部门在路上设置了太多的红绿灯，部门老总放绿灯就畅通无阻，放红灯就停滞不前。
“信息化就是‘化’权力，‘化’能人管理，权力向后退，部门向后退，流程向前移。”对此，韩永生提出了“铁箍理论”:一个企业就是一只装满水的木桶，一个个部门就是构成木桶的木板。原有的权力和能人驱动系统犹如在部门内竖起了一道墙，各部门都只关注各自的活动，只关心上司的感觉，木板之间露出了很大的缝隙，水开始往外渗。“更要命的是，企业还以为是各个木板不够高，不断地补短板，补来补去，水都已经漏光了。”
这个时候，木桶最需要一个铁箍，箍紧各个散落的木板，水就不再往外渗，还能越添越多。信息化扮演的就是这个铁箍，它贯穿企业的各个流程，将各个部门牢牢地绑在一起。权力部门后退，流程向前移，在信息化的作用下，企业就是一个牢固的木桶，牢牢地装住客户，装住资金。
要充分发挥出铁箍的效应，关键在于将流程向前移，只有信息流真正上了“高速公路”，信息化才会成为一条坚固的“铁箍”。“流程的确定源于企业战略，以企业战略为重点，找出核心流程，‘化’掉垂直管理，木桶就坚不可摧了。”然而，说得容易做起来难，流程前移谈何容易，雅戈尔在这条路上就饱尝了艰辛。
“八大军区换防”
为了彻底执行“决战终端”的战略，必须将各分销中心的利润透明化，为了排除各分销公司总经理的抵制，信息化首先就得化“权力”。
2002年，雅戈尔确定了从制造企业转向品牌经营的战略方向。“同质化竞争就像下象棋，杀到最后两败俱伤，这对于雅戈尔来说就是割腕自杀，必须像下围棋那样占地为王，寻求差异化竞争。”韩永生说。差异化竞争决定了雅戈尔的品牌战略，而经营品牌的命脉无疑是终端，“决战终端”的口号在雅戈尔响亮地提了出来。
决战终端，就要使终端透明化，把一个个“酒杯”变透明，集团才能每天清楚地了解到门店的销售情况，配送中心才能及时补货，才能真正实现“按需生产”。用信息化把终端变透明，听起来好像很容易，无非就是在每个终端安装系统，韩永生也曾过于乐观地认为建立分销系统很容易。
在打江山的时代，各个终端都是分而治之，正所谓“将在外军令有所不授”，各个分销公司都是独立的利润中心，有独立的产品处理权、广告权以及利润奖金提成。现在分销系统要从“能人体系”转变为“制度体系”，集团要收回客户的管理权，让分销公司每天的业绩都变得透明，这必然会触及到很多人的利益。因此，在“分权”与“集权”的斗争中，矛头往往第一个指向了信息化。
“之前我完全没有想到在分销公司上一套系统有这么困难。IT人员一走就说系统坏了，而IT人员一去系统又好了。他们就是从内心里不想接受这个东西，我能怎么办？”韩永生陷入了前所未有的巨大压力中。
那个时候，也有不少人找李如成告状，说这个韩老师不行了，搞的这套东西没办法用，换其他的CIO吧。韩永生闯进李如成的办公室，说:“现在大家都要赶我走，可事情做不成我是不会走的，这套系统根本就没用起来怎么能说不行呢？你可以不给我发工资，我就是赖也要赖在你这里干！”
韩永生就这样“赖”下来了，他的坚持得到了李如成的支持，于是雅戈尔在分销公司上演了一出“八大军换防”:新任分销公司总经理不期而至，当日就进行审账，旧任经理第二天就要离开。“对于雅戈尔来说，信息化是必须的，必须要把渠道掌握在集团手里，打下的江山是大家的江山，而不是个人的。”
除了“八大军区换防”外，雅戈尔还在各分销公司开展强势培训，宣布培训不合格就换岗，故意捣乱的就除名，做得好的就发钱奖励。信息化动真格了，观念转变就这样像推土机一样地冲过去了。两年的分销系统建立让韩永生伤透了脑筋，不过，在他的坚持下，雅戈尔的信息化和企业战略一起所向披靡地开始了。
“三心”一意做CIO
决心、信心和耐心，这是支持CIO前进的原动力。
韩永生将四年的CIO经验总结为“三心”一意干事情。第一是决心。信息化是一场变革、甚至是革命，没有强大的动力是很难成功的。“牛顿惯性定律告诉我们，质量乘以加速度是惯性形成的过程。所以当你要改变一个企业的时候，企业越大，惯性就越大，外力必须克服摩擦力才能成功，企业必须具有足够大的动力。”韩永生说。
韩永生总结出一套“上贼船”理论:上系统时，标准第一，一定先按标准强行上线系统。“修改意见不能左听右听，先上了船再说，反正撑船到了河中央，他们是旱鸭子，也下不了水。”这个道理听起来“霸道”了一点，不过真的很管用。“信息化决心第一，什么事情先干起来再说，版本可以以后升级，但是一定要先用起来。”
第二是信心，信息化过程中一定会出现失望，如果不能坚持下去就无法成功，必须坚定信心。无论是企业的CEO、CIO，还是企业的各层，都需要沟通、了解信息化的必然过程，坚定信念才能成功。在雅戈尔的信息化实践中，一把手李如成在最关键的时刻给了韩永生鼎力支持，信心也支撑着韩永生度过了难关。现在经历了分销系统的信息化洗礼后，ERP的上线变得如鱼得水，信息化已经和企业战略一样深入人心。
除了决心、信心，耐心是韩永生的第三个“秘籍”，多年的信息化经历打磨了曾经急性子的韩永生。在选择分销系统和ERP孰先孰后的时候，韩永生就犯了性急的毛病，因为集团的战略需要，韩永生选择了最难啃的分销系统，没想到一下子遇到那么多困难，不过，好在有惊无险。
现在的韩永生学会了“低标准、严要求”:“泰山是一步一步往上爬的，开始的台阶太高了，后面的力量就不够了，阻力也大。如果每次把标准降到足够低，就能保障系统完成。”韩永生放慢了步子，耐足了性子，“本来今年可以完成五件事，不过我只会要求完成两件，当发现竟然完成了三件事的时候，简直高兴得要死。对于信息化来说，系统能转起来是最关键的。”
低标准能让系统顺利上线，上线后就面临着严格的系统提升。前面是“按照我的方法强制去做”，一旦系统上线，就需要“向人家学习优化流程了”，将优化好的流程固化下来，系统才能维持长久的生命力。
