吉宁博士观点
本文出处：中国营销传播网 作者：吕浩
和业内几位经理人交流，大家经常谈到一个突出的问题—-业内家族式企业的局限性。很多经理人一谈到家族企业就义愤填膺，大有将这些企业灭之而后快的感觉。
其实从全球来看，从家族企业发展来的优秀企业非常多，500强中就175家为家族控制的企业，如松下、三星、麦当劳等。国内也有很多企业是从家族企业发展来的，如格兰仕、希望集团、远大集团等。
从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企业有哪些优点呢？
1.主要成员的绝对忠诚度
由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业，一些主要部门的负责人也是由主要家族成员担当，所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚，这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上，可以保证企业成员目标的绝对统一，一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。
2.决策机制的灵活性
由于这些企业一般是从个体经营开始，面对国内经济体制剧变，游戏规则多变的背景，灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要，满足市场的战术决策需求，为企业的资本积累打下决策基础。
3.管理机制的易操作性和低成本
由于个体经营者创业初期因企业规模，经营规模，自身管理技能等各方面因素的影响，现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要，所以，由行业规则和基本商业道德约束的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度，这利于企业初期的成本控制和管理的高效。
但是当一个企业日趋成熟，尤其是行业日趋成熟后，以上三点优势便很容易引发企业发展的致命缺陷，下面我们来逐个探讨：
1.员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风
由于家族成员认为企业是在养活“外人”，而不是与“外人”在进行合作，并本能地对外来人才进行排斥，于是企业外来员工会感觉到有危机感，会很自然地形成小团队进行自我保护，这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。“一家之主”是企业的绝对领导者，习惯于一言堂，并沉迷于自己过去成功的虚荣中，继续其一棍子插到底的管理风格，即使采用现代企业管理体制，也改变不了家族式企业特征，所以说从某种程度上来说家族式企业就是家长制企业。
2.难留人才
企业发展到一定阶段后，需要更多的员工，尤其是专业性很强的人才加盟，而这些人才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重，由于家族式企业“任人唯亲”，对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。于是有才的人都走了，没才的都留下来混。最后企业发现听话的人是庸才，不听话的偏偏是人才。
3.缺少战略决策能力
家族式企业主要决策人都是家族成员，思维模式、知识结构的相近性已经导致了决策的单极化现象，再加上部分企业老总本身缺乏战略思维习惯，于是企业决策带有很强的投机色彩。这种决策方式在我们行业发展日趋成熟的今天，会给企业造成很大的资源浪费，甚至给企业造成致命的伤害。有一个零售店就是在一个月内把3个店改成“超市”，又在一个月内改了回来，不但扔了一大把钱，消费者也跑了很多。
4.企业管理手段落后
我曾经与一个零售店老总交流过企业决策时信息重要性的问题。这位老总很自信――销量我清楚，员工奖惩每月底我过目，单店经营情况我清楚，每月总经营成本我清楚，不用担心。但我马上问他，单店所占总销售比重、单品盈利率、单品占总销售比例、单品实际成本、公司盈利及成本变动历史对比这些你都清楚吗？他哑言了！但是觉得一套软件5万多元舍不得。可是我曾经核算过，一个年营业额在100万元的单店，只要有很好的成本核算系统，在两年内至少能省下5万元的残次品成本和采购成本。有什么舍不得的？
5.企业职责不明确、内耗严重
由于企业没有合适的管理机制，也没有与之适应的组织架构，在这种状况下员工不知道自己在企业的“标准行为”是什么，不知道工作成怎样会有什么样的结果，人浮于事的情况产生了。老板是救火员，哪里有火往哪里扑，经理反而比老板清闲。有一个老总谈过一件事，一位营业员由于很严重的客诉问题，人资经理将这个员工的问题汇报上来与老总一起“沟通”，最后老总得出一个结论，经理实施去了。老总对此事的评价：“这个经理很善于沟通，对工作汇报得也很多，我很看重他。”我觉得这位老总很可怜！他“太忙了”啊!
那么我们现在得来谈一谈如何改变了，我们总不能盼望自己妹妹的儿子对企业也绝对忠诚吧？其实上面谈了这么多优点和缺点，我们只要反向思维一下也就知道大致该如何去改变了，我这里只想挑几个重要点来概括一下。
1.老总要清楚认识到自己的不足之处。首先从自己的观念上进行突破，不要总是刚愎自用，任人唯亲，最后发现一个问题――“现在生意越来越难做喽，人才是越来越难找喽。”其实是企业老总越来越不“入流”了。
2.老总要有尊重员工的观念。而且要从骨子里去爱惜，关心他们。要重视人力资源规划，要注意内部培养人才，不要像以前一样抱着实用主义、拿来主义心态到处挖人。要知道你可以将人才轻易的“拿来”，也会很轻易的“扔掉”。同样人才很容易“过来”，也会很轻易的“跑路”。不信可以继续将人才“拿来”试试看。
3.要建立与企业发展阶段相适应的管理机制和企业架构，进行合理授权。要用精细化的管理和科学的考评机制去规范员工行为，并对经营问题进行预防，不要总是通过事后监督去亡羊补牢。老总不要“太忙了”。
4.提倡公平、公正、公开的企业文化。做到制度面前人人平等，比如海达公司明确规定，在同等考核绩效下，如果下级是同乡、同胞或同部门，则晋升不作优先考虑。在同等违规处罚中、同乡、同胞或同部门经济处罚是非同乡、同胞或同部门的1.5倍；行政处罚提一级。当然文化最有力的提倡者是企业老总，所以老总要以身作则。
5.进行企业资本社会化。企业资本社会化是改变企业性质的关键问题，也是企业做大的必经之路，方式很多，最常见的有合资，合并，员工持股，技术参股等方式。很多老板认为自己辛苦几十年的成果不能与外人分享，中国人传男不传女、传内不传外的思想极易对现代企业资本营运形成阻碍。资本营运的核心目的是利用企业有限的资金和核心优势去撑握更多的社会资本。所以我们不要总守着自己的二亩三分地。比如海达很多先进的设备和技术就是通过这种方式获得的。
6.正确认识家族式企业变革的过程。这个过程不是进行单纯的革命，而是不断进行改善。如果希望你的经理人帮你一步到位，那你还请什么经理人啊，找个点子公司不就行了嘛？关键是老总要有这个决心和耐心。
我希望很多处在家族管理阶段的企业能快点变革，加入到国际化市场中的企业家族中来!
