吉宁博士观点
本文出处：《人力资本》作者：李直
2006年的5月31日是中国传统的端午节，距离德国世界杯开幕只有不到十天的时间。这天，一个有关华为的消息在网络蔓延：2006年5月28日晚，华为年仅25岁的员工胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。“如果不是长期过度劳累，小胡不会变成这样。”胡新宇的同学表示，正是长期超过身体负荷的工作导致了胡的死亡。于是，很多知情人士把他的死亡原因指向了华为的文化。胡新宇的死亡，犹如一块石头在华为员工中间激起了千层浪。一位华为员工更是仿照鲁迅的《纪念刘和珍君》写了悼念文章，把胡的死直接归因于华为公司，对华为的文化和制度进行指控。在众多的评论中，华为的“狼文化”再次遭到了媒体质疑。虽然2000年之后，华为就不再提“狼性”，代之以流程化管理和职业化人才。但多年的“土狼文化”无疑在任正非和华为身上打下了深深的烙印。在依靠土狼文化取得了空前的成功后，任正非和他的华为正在痛苦、艰难地消化着狼文化留下的后遗症。
华为被“反咬”是注定的
众所周知，狼性文化强调斗争，对外以“消灭”对手为目的，对内则以消除权力为目的。华为的文化中处处体现出强烈的攻击性。可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”在外人的眼里，华为是一座看不透的高墙大院；而在华为内部，院内充满“决斗”的气氛。超强的劳动强度，严厉的管理制度本身就使得华为的员工精神始终处高度紧张状态，同时，任正非还通过“狼性”机制网罗大量人才，在内部制造出残酷无情的激烈竞争，“在你旁边蹲着一只狼”，随时准备替换表现不佳的员工。据说，有一位刚进华为的新人，在一个月之内，就他看到的华为内部现状，写了份一万字的建议书，不料任正非看到后，却挥笔批示“此人有病，建议送精神病院”。正是由于任正非的这种“狼”的独断和冷血影响了整个华为特别是核心层，在这样的氛围下，出于生存的本能，使得华为内部的人际关系极为紧张。
离职本身似乎无可厚非。但在“狼性”的熏陶下使得很多核心员工离去时无情地与培养自己的头狼发生激烈的争斗，而华为的做法也是以血还血，以牙还牙。近几年来，不断有前华为员工与华为的纠纷，每一次都刺刀见红。2002年11月，华为以“不正当竞争”为由，走民事诉讼的路径，起诉前员工所组建的上海沪科公司。第二年，华为突然撤消民事诉讼而改成了刑事诉讼，理由是涉嫌侵犯商业秘密和不正当竞争。最后，两位华为前员工被送进了监狱，理由是盗窃了华为核心技术机密。
2003年，一位在华为工作10年的创业元老刘平在离开华为近两年后将昔日的老板推向了被告席。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权。刘平自称曾为华为的技术创新与产品开发立下过汗马功劳，而并没有得到应有的回报，尽管他离职时通过退股拿到了354万元，但他却对这样的分配方案不能接受。而和刘平一起辞职并一起创办了新的公司的黄灿也表示要拿起法律武器向华为讨个说法。一石激起千层浪，很多已经离开华为的人也公开站出来支持两人的行动。众多的争斗中更引人入目、最能体现“狼性”的就是众所周知的李一男出走和以后华为与港湾争斗的事件。现在看来，李一男之所以敢与华为打擂台，也应该说是任正非“狼”文化熏陶的结果。“如今的华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好像任何一点口风都会引来杀身之祸。”一位已经离开华为的老员工这样形容。
“狼性”限制了继续扩张
华为的利益均沾一直为人所诟病，因为这原则不仅适用于华为对内刺激狼性，也成为其笼络客户、攻城掠地的利器。凭借这种策略，早期的华为与很多客户建立了良好的关系。但是，华为的狼性文化在行业内却是引起了同行们的高度警惕和不满，特别是华为狼一样的抢食方法让很多国内外同行火冒三丈。这导致在很长的一段时间内，强势的华为成为国内外众多同行的众矢之的。2003年1月24日，让华为和整个业界震惊的事情发生了：思科对华为科技提出起诉，指控这家中国电信设备公司非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。起诉源于华为在美国的扩张。
2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们惟一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，只是华为咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉论。
华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国企业干预下，以失败告终；同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由,拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。在国内，华为同样与众多的同行因针锋相对而产生摩擦。在华为诉员工盗窃了华为核心技术机密一案中，与华为存在竞争关系的公司UT斯达康就被卷入了矛盾的旋涡当中：就在华为报案前不久，UT斯达康刚刚花费1500万美元收购了由华为前员工组建的上海沪科公司的部分资产。但最能体现华为狼性的市场斗争莫过于华为状告同城兄弟中兴。
与任正非相反，以“牛”自称的中兴董事长侯为贵是个讲求“和为贵”的人。尽管侯为贵不愿意同室操戈，但是遇到了像任正非这样的一头“狼”，即便是想退避三舍也是不行的。
1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为”却“有损中兴”的交换机产品比较书，并大量送给目标客户。中兴得知后，非常气愤，以牙还牙，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化。华为与中兴在河南、湖南两地展开了官司拉锯战。有媒体这样评价此事：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”直到现在侯为贵还有些想不通，怎么任正非就把他给告了呢？他说他不能理解。但这种行为也大大刺激了中兴，在以后的海内外市场争夺中，中兴始终是华为最强劲的对手之一，在很多国家和地区中兴都与华为大打价格战、争夺战。这一对同为国家重点扶持企业的同城兄弟除了竞争老死不相往来。这种结果不能不说是任正非当初的狼文化种下的恶果。
“狼文化”向“人文化”的艰难转型
在华为的文化矛盾丛生之际，狼文化也遭到越来越多人的质疑：狼文化提倡置对手于死地，而我们的和谐社会应该强调共存共赢；狼文化宣扬为达目的不择手段，一切为了兽性的需要，任何规则都可以践踏，任何事物都可破坏，而社会规则需要大家共同遵守；狼性代表了一种性恶论，而企业和社会应该坚持善良的人道。通过一系列的事件，任正非已然认识到了“狼文化”正在对公司产生的伤害。
在刚刚发生的胡新宇去世事件中，华为公司并没有回避责任。华为新闻发言人傅军表示，虽然过度劳累与胡新宇死亡不构成直接的因果关系，但确实也有相关性，公司高层已经高度重视对此事的处理，公司也重申了加班政策，晚上十点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜。“公司十分痛心。”傅军如是说。华为有新闻发言人也是近几年的事。以前的华为是个极端低调的公司，任何人都不敢随便对外界说什么。按任正非的说法就是华为不是上市公司，没必要公开、透明，没必要对公众进行什么解释。但现在的任正非显然意识到仅仅靠“狼群”的不声不响地掠夺的阶段已经过了，华为不可阻挡地要成为一个公众公司，因此与媒体、公众和谐、友好相处是必须的。
事实上，自2000年之后，华为就不再提“狼性”了，代之以流程化管理和职业化人才。据说，任正非当年在倡导“狼性”文化的时候，也害怕走向另一个极端。因此，任正非真正提倡的是一线营销人员的“狼性”和二线人员的“狈性”的互补，实际上是“狼狈为奸”——业务拓展与管理支撑的平衡体系。这几年，华为的管理开始真正科学化，并逐步摆脱非任正非不可的模式。2003年华为纵深推行端到端IPD(集成产品开发）、ISC(集成供应链)等管理变革，让华为的管理逐渐走向成熟，目前华为研发系统已普遍实施CMM管理。同时，华为花费上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系。这些管理体系的建立，使得以前的独裁文化大大减弱。2005年，华为曾有人说，任正非在与不在，华为照常运转。
而作为华为的立厂之本的《华为基本法》，这几年在实际操作过程中也开始在作一些调整，甚至有人说任正非要抛弃《华为基本法》。连自己最重视也是最得意的“基本法”都要抛弃，可见任正非的雄才大略是不会拘泥于以前的成功模式的。任正非依然坚信只有技术领先才能在通讯行业生存，但他不再固守着基本法里的对产品的定位。目前，华为不仅拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，也已成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。同时，华为开始在全球大规模地与同行进行合作。与3Com公司合作成立合资公司，与西门子合作研发3G技术……一系列的合作大手笔让我们看到了华为“狼性”以外的人性和理性。
任正非的改变让我们看到了华为的未来。有专家称：“狼性”横行，只能导致商业社会的退化。对于人性之善的坚持，对于人性之恶的超越而非放纵，才能造就真正伟大的企业和伟大的企业家。
